2、掌握准确的工程数量。施工图下发后，公司应立即组织相关人员对施工图数量进行会审，计算出理论工程量，并通过到施工现场进行调查实测工程量，将两者数量上的差异并进行对比分析，确定可实施的工程数量；同时确定施工措施项目的工程量和大小临时工程数量，进行统计的工程数量应全面详细，并经相关负责人复核签字确认后，作为编制责任成本预算的依据。在进行责任成本预算时，往往施工图不能及时到位，因此在编制责任成本预算书可先依据招标工程数量，待施工图确定后，可按着原确定的责任成本预算单价不改变，工程数量按照实际施工图的数量进行计价调整控制。
3、市场调查确定各种基础单价。在责任成本预算的编制过程中，劳务单价、水电费单价、物资材料费（包括运输费用）、防水材料单价等费用构成了责任成本预算编制的基础，例如主材单价在编制前应通过进行市场调查，了解市场行情，货比三家，通过公开招标集体确定性价比最高的材料价格，劳务单价根据企业定额并结合当地的实际价格水平进行确定。
4、分析确定编制劳务承包单价。按照施工方案的编制和优化，确定了施工内容的工序和工艺要求，根据企业内部定额、企业内部指导价及通过调查分析确定的各种基础单价，或者是参考与本企业类似的工程项目使用过劳务承包单价，进而编制劳务成本费用。在进行劳务分包的工程可能制定的承包内容不同，有的可能包含材料费，有的则不包含，这就需要在参考其他项目劳务单价筋混凝土侧墙、钢筋混凝土顶板等多项内容，通过评估可测算出各分项内容的的人工、材料、机械消耗额，按照谁负责谁承担的原则并把这个消耗额作为各责任中心的责任费用确定下来，作为其控制的目标。 合理的责任预算分解，各责任层次能够充分提高工作积极性和主动性，使可控的责任成本控制在预算范围内并尽快可能的减少成本费用支出；若责任成本预算分解的不合理，即会造成成本控制失控，成本支出超出成本预算标准之上，导致公司、项目的经济效益降低。因此，企业管理层和执行层都必须认真进行责任成本预算编制与分解，使各责任中心的责任预算分解清晰明确可控。
（四）强化责任成本的过程控制
责任成本实施过程控制旨在加强项目责任成本管理，强化项目部的职能地位，在项目成本管理中实现监督、控制以及管理功能，促进项目管理者的管理水平，提高企业经济效益。
1、职能部门控制。项目经理部为项目责任成本实施过程的控制管理层，应该设立成本管理或者预算合同部门等相关责任中心，并下发具体工作任务。在项目实施过程中，经理部承担的管控职责主要为：施工方案预控；施工所需的材料的采购、机械设备的购买或租赁、劳务分包等成本支出的预控；项目经理部管理费用控制；项目索赔及其管控；指导、控制责任成本具体实施方案。
2、施工方案控制。根据施工现场调研和勘查，对比技术方案、资源配置表，组织编制项目施工指导性组织，并按照公司规定报批。对于指导性组织的设计应该采取集体讨论的原则，广泛采纳各方合理建议，该组织设计的编制和报批一般应在经理部成立后3个月内完成。
3、物资设备管理。对于项目工程所需物资应由建设单位招标采购并组织供应，同时结合市场调查确定所需设备的价格。招标采购小组在招标前应做好充分的准备，包括深入市场进行调研，准确掌握工程所需材料的市场行情，招标确定的供应价格即为控制价。必须经由招标采购小组采购的物资包括：钢筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根据公司有关规定交由项目经理部按需自主采购。
4、劳务分包管理。在签订劳务分包合同之前，务必要进行前期调查和测算，确定项目主要工序的劳务分包控制价。对于劳务分包管理制度要予以监督，确保劳务队伍具备施工资格、管理控制合同签订、分包单价、资金拨付以及工资发放等内容。
5、项目索赔控制。工程索赔是为增加工程项目收益，弥补成本损失，降低项目风险的重要途径之一，是工程项目成本管理的重要内容。作为最高责任中心的项目部负责对项目索赔工作的策划、组织和实施，项目部承担项目索赔的核心责任，其他参建责任中心，需要根据项目实际情况，积极认真做好配合工作。项目索赔重点关注的领域为：设计图、变更设计、政策调整等情况，一旦出现问题，需最大限度改变或取消中标单价较低的工作内容，降低企业面临的风险。
6、工程款管理。工程款项和经费开支应该分开管理，最高责任中心应采取有效措施，保证工程款项及时收回，减少因为资金中断而产生的不利影响。
7、最高责任中心经费控制。项目部应根据公司相关规章制度，采取有效措施，减少成本的支出，节约经费的消耗，严格控制，绝不超标准开支。
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