某三级专科医院行政科室绩效管理的实践与思考(2)

　　调查对象为医院领导、科室员工、部门服务对象、其他职工，赋予每个被考核人员为提高整体管理质量而评定其他同事的协作态度和管理技能的权利，促使每个被考核人员重视自己与其他同事协作，提高工作积极性、主观能动性。

　　2.工作实绩现场评价

　　360度绩效考核中的自评考核、同级考核，采用现场评价方式。年终召开科室工作专题汇报会议，参会人员为医院领导、医院科室正副负责人、副高及以上专业技术职务人员。科室负责人将工作总结、自评情况通过大会演讲的形式向参会者进行介绍。参会者结合自评报告、个体认识对汇报人员进行现场打分，主要从工作人员态度、工作的主动性、及时性、有效性等方面进行综合评价，满分10分。如果得分低于6分，需要说明原因。

　　3.定性考核，采用关键事件法

　　关键事件法，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。所谓关键事件是指当某种行为对科室的效益产生无论是积极还是消极的重大影响的事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价[7]。评价过程贯穿于整个评价阶段，保证了管理者将下属员工的全年表现纳入绩效管理范围之内。在考核期间，查阅工作档案和纪检监察登记记录，以重大工作失误和重要荣誉为考核指标，进行加分或减分操作。将重大工作失误和重要荣誉列入绩效考核体系，体现了奖惩分明，是对360度绩效考核的有益补充。

　　4.考核权重分配

　　为反映职能科室绩效的真实情况，在考核中有必要设计合理的统计权重。总的原则是要以外部评估、服务对象评估为主。具体评估主体和相应权重应根据实际情况不断进行调整（图1）。医院在运营发展过程中，经常遇到需要全院配合的大事件，如三甲医院检查、院庆等重大活动，需要各个科室承担职能以外的工作。将医院工作参与度纳入考核体系，提高各科室参与积极性，有利于工作开展。

　　图1考核权重分配图

　　四、存在的问题

　　（一）考核时间长，参与人员多，调查表多

　　调查表有四类：服务对象测评表、服务性科室测评表、科室满意度调查表、医院领导调查表。调查表主要从工作人员态度、工作的主动性、及时性、有效性等方面进行综合评价，分为非常满意、满意、一般、不满意4个选项。制作调查表、组织测评、结果统计以及加权计算等工作需要较多时间。部分医疗一线人员由于门诊工作等原因，参与积极性不高，后期整理工作繁琐。

　　（二）晕轮效应和个人偏见

　　评价者将对被评价对象特定品质印象普遍化，人为因素会对考核结果产生影响。比如，科室某一位员工工作态度存在问题，在具体考核中，可能会对整个科室工作绩效产生负面牵引。评价者的个人偏见对绩效考核结果存在直接影响。360度考核侧重于医院内部主体的判断，部分人员由于认识水平不够，有的利用绩效管理“公报私仇”，有的评价者抱着“你好，我好，大家好”的“老好人”心理，影响评价的客观性。

　　（三）标准模糊

　　360度绩效考核主要以问卷调查为主，评价标准分为“非常满意、满意、一般、不满意”，侧重于考核者的主观感受，不同的考核者对标准做出不同的解释，对考核结果产生影响。

　　（四）考核权重存在争议

　　职能科室从工作任务的角度可以分为管理部门和服务部门。管理部门如人事处、财务国资处等，是医院政策的制定和执行者，工作中原则性事项居多，他们对工作绩效的考核，要求增加领导考核权重。服务部门如老干部室、后勤服务中心等，其服务对象对他们工作表现最为了解，可以增加服务对象考核占比。

　　五、思考

　　360度绩效测评在形式上是一种简单的测评方法，但在实施上具有高度的复杂性，尤其是与我国现存的社会体制、经济机制、医疗机制存在着隔阂[8]。如何扬长避短，笔者认为应该从以下几个方面加以完善。

　　（一）考核过程信息化

　　利用医院信息化网络平台改造的时机，将绩效考核信息化，建立电子绩效管理系统。电子绩效管理体系使得管理人员可以经常性地对员工的绩效进行评估，查询评估结果。在固定的时间开放端口，要求考核者在规定时间内网上完成考核信息的填写，减少人、财、物资源的消耗，有利于后期整理、质量控制及提高信息反馈时效性。

　　（二）引入考核离散系数

　　离散系数是指偏离平均值的百分比。考核离散系数＝（考核者的打分－平均打分）／平均打分，其中平均打分等于给同一考核者打分的所有考核者的分数之和除以考核者人数。利用离散系数进行质量控制，可以有效控制“公报私仇”与“老好人”的出现频率[9]。

　　（三）补充定量指标

　　360度绩效考核方法属于主观考核方法，考核中定性比重偏大，容易受到人为因素影响。我们在考核过程中，需要总结经验，实时对考核指标进行调整。例如“工作态度”、“工作质量”等定性指标用“工作业绩”进行替代，增加学术论文、继续教育等定量参考指标，不断完善考核体系。

　　（四）考核结果反馈多样化

　　根据PDCA循环原理，绩效考核的最终目的是促进员工的成长、组织的发展，考核结果最终要落实到反馈中。考核结果不能只限于年终一次性奖金，还可以与继续教育、职称晋升、职务晋升等联系起来，根据员工的实际能力，合理进行岗位调整。

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