平衡计分卡（美国） - 图文

平衡计分卡

——化战略为行动（75年来最伟大的管理工具）

罗伯特 卡普兰 大卫 诺顿

企业业绩评价研究回顾及卡普兰和诺顿的理论贡献 ——《平衡计分卡：化战略为行动》 王化成 一、传统的企业业绩评价系统存在的问题

1、 环节单一：企业的运营是一个持续不断的改进过程。与之相适应的企业 也应当是一个持续不断的动态循环。传统的企业业绩评价

仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功能，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。为现代企业管理的业绩评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期（每日、每星期、每月、每季度或每半年），提高评价信息在企业管理中的即使乡和相关性。

2、 广度不够：企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。

3、 深度不足：企业不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂 的内部环节和层次会计信息和指标是对企业运营的一

种综合、抽象的反映。传统的企业业绩评价在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，也就难为业绩改进提供方向。

4、 远度有限：传统的企业业绩评价关注短期的眼前利益，而忽视长期的发展潜力。 二、平衡计分卡的发展过程

1、 1992年1——2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》。 2、 1993年9——10月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡的实际应用》。

3、 1996年1——2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。 4、 1996年《平衡计分卡：化战略为行动》。标志这一理论的成熟。 三、平衡计分卡的主要贡献是：

1、 全面的业绩评价系统：平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内

部业务流程、学习而创新四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，而其它三个方面的指标是取得这种结果的动因。

2、 战略管理系统的基石：弥合战略制定和战略执行之间的一个鸿沟。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工

的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释愿景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性的目标值；战略反馈和学习。 希腊诗人欧里匹得肆：最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。然后国你可以做到这

点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。

平衡计分卡理论实现了四个方面的有机协调和平衡：

1、 战略管理与经营管理的平衡； 2、 财务指标和非财务指标的平衡； 3、 内部人员和外部人员的平衡； 4、 结果指标和动因指标的平衡。

译 序：

化战略为行动是一个从宏观到微观，从抽象到具体的过程，平衡计分卡使用的概念依次为层面（perspective）、目标（objective）、指标（measure）、目标值（target）和行动方案（initiative）。 作者序：

平衡计分卡多种平衡关系：短期与长期目标、财务与非财务指标、滞后的与领先指标、外部的和内部的业绩视角。

第一章 信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争 一、新的经营环境

1、跨职能：信息时代的企业经营，则是通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能。它把功能专业化的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。

2、连结客户和供应商：信息技术使企业将供应、生产和交货等过程一体化，于是整个流程的运转靠客户订单而不再靠把产品和服务融入价值链的生产计划来带动。

3、客户细分：信息时代的企业，必须学会如何为不同的客户提供不同的产品和服务，同时避免多种类、小批量的经营方式而带来的昂贵成本。

4、全球规模：信息时代的企业必须具备全球经营的效率和竞争弹性，并保持对本地市场的营销敏感度。

5、创新：产品的生命周期不断缩短。一种产品在一个周期的竞争优势不能保证该产品在下一个技术平台也拥有领先地位。

6、知识性员工：所有员工都必须凭借自己的知识和他们所能提供的信息来贡献其价值。对增加员工知识来投资、管理和利用，已成为信息时代企业的当务之急。业绩的突破需要重大的变革，包括企业所采取的衡量方法和管理系统的改革。 二、传统财务会计模式

对无形资产和企业能力的评价之所以有益，是因为信息时代，这些资产对成功的影响远比传统的有形资产大。 三、平衡计分卡

平衡计分卡保留了传统的财务指标不。同时采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。（见图1——1化战略为行动的平衡计分卡）。 1、平衡计分卡管理系统：

高层管理者采用总计的财务指标，好象这些指标能够充分概括基层及中层管理者的经营成果。这些企业运用财务和非财务指标，只是为了战术性的反馈和对短期经营的控制。平衡计分卡的财务和非财务指标是在经营单位的使命和战略驱动下，通过一个自上而下的流程发展而来。平衡计分卡平衡了股东和客户的外部指标和关于关键流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了客观的、容易衡量的成果指标和对这些成果指标的主观、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。平衡计分卡战略管理系统（见图1—2以平衡计分卡作为行动方案的战略框架）。 A、阐明并诠释愿景和战略：

平衡计分卡则强调为客户和股东获得突破性业绩流程是最关键的。这项确认过程的结果往往揭示了企业要使其战略获得成功所必须做的、全面的内部流程。建立平衡计分卡的过程使战略得到阐明，并为实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。 B、沟通和连结战略目标和指标：

通过企业简报、板报、录象和电子组群软件和个人电脑上网，平衡计分卡的战略目标和指标在全公司得 到推广。这种推广的目的是让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。 C、计划、制定目标值并协调战略执行方案：

平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。高层管理者应当为计分卡指标设计3—5年的目标值，目标值一旦达到，公司将转型。平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始自终的合理性、重点和整合的基础。平衡计分卡还使企业能够把整个战略计划和年度预算结合起来。 D、加强战略反馈和学习：

平衡计分卡使他们能监督和调整自身战略的实施，并在必要时对战略本身进行根本性的转变。 本章小结：

企业制定第一份平衡计分卡时，其目的相当狭隘，可能只是用来阐明战略，就其达成共识并形成重点，然后在整个企业中推广。但只有平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理系统时，它才发挥真正的威力。

第二章 企业为什么需要平衡计分卡 一、平衡计分卡

平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转化变为一套连贯的业绩指标。一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。计分卡是一个沟通、告知和学习系统，而不是控制系统。 1、财务层面：

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业赢利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、或近年流行的就增加值。 2、客户层面：

客户层面通常包括几个核心的或概括性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的结果。核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户赢利率、以及在目标市场中所占的份额。但是、客户层面上还应包括特定的指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。 3、内部业务流程：

内部业务流程指标重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。既提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户和满足股东对卓越财务回报的期望。传统的财务指标范围，重视

的是改善现有流程；而计分卡方法是确认全新流程。不同点二是把创新流程引入到业务流程层面之中。（见图2—1内部业务流程价值链的层面）

4、学习与成长层面：

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架。客户和内部流程层面，确立了目前和未来成果的关键因素。企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程一般会揭示人、系统和组织程序的实际能力和实现突破业绩所必须的那里之间的巨大差距。概括性指标如员工满意度、员工保持率和技能等。 二、把数个计分卡指标同单独一项战略相结合 1、因果关系：

战略是一套关于因果的假设。管理系统必须把各个层面目标（和指标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，如此才能被管理和证实。因果关系良应该涵盖平衡计分卡的四个层面（见图2—2价值链形成的垂直向量）。平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。 2、业绩驱动：

一份出色的平衡计分卡应当把战略单位的结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来。 3、财务指标应当被废弃吗

定期的财务报表和财务指标必须扮演重要的角色，不断提醒管理者，质量、反应时间和新产品方面的改善是实现目的的手段，而不是目的本身。 4、四个层面足够了吗

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