专业人力资源工作者的132项工具(8)

人力资源管理工作者的132项工具

人才选拔时的面试，根据面试时所提问题，有结构化面试、非结构化面试及行为描述面试三种。

结构化面试又叫固定模式型面试。结构化面试（structuredimtervirw）由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的求职者都是应试同样的问题，故对候选人的评价可以做到客观、公正。 结构化面试一般包括四类问题。

一、 情景问题（situational questions）提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。

二、 工作知识问题，（job knowledge questions）探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关。

三、 工作样本模拟问题（job sample simulation questions）包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的问题可能要求体力活动。

四、 工作要求问题（worker requirement questions）旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，面试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演。并可能有助于求职者自我选择。

一个设计良好的结构化面试会只包含与工作相关的问题，且每个问题都有特定的目的。结构化面试时面试人要注意不要草率地提出每个问题，否则结构化的优势将大大削弱；面试人还要注意不要使气氛过于正式，以免影响候选人回答问题的能力和愿望。

37．丰田公司选拔计划

丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。

第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。

第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策

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能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。

第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第五阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。

最后在第六阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

38．岗位评价的权重系数确定法

39．管理评价中心法

管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

管理评价中心法上世纪50年代美国AT&T公司开始采用。目前在国外各大公司中已十分普及。

评价中心技术的几种形式：

（1）文件篓测试。即在文件篓中放置信件、备忘录和电话记录等文件。首先向应试者介绍企业的背景资料，告诉应试者他就是管理者，要他根据自己的经验、知识和性格全权负责处理文件篓中的所有文件；还可能要与业绩不佳的员工面谈、会见对公司产品或服务不满的顾客、分析公司的财务状况等。在测试结束时，每位应试者都会留下一些笔记、备忘录和信件。考官通过“文件篓测试”，对应试者5个方面的表现作出评价：1 工作条理性 2 计划能力 3 预测能力 4 决策能力 5 沟通能力。文件筐测验的特点：1 文件筐测验具有灵活性。2 情境模拟。3 测的是被试者解决问题的实际能力。4 它能预测一种潜能。5 文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力。6 文件筐测验还可用于培训、提高管理人员的管理技巧。

（2）无主席小组讨论。主持人给一组应试者一个与工作有关的题目，让他们开展讨论。

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不指定负责人，大家地位平等，采用圆形的桌子，以使每一个位置都具有相同的重要性，也不告诉任何人他应该坐在哪个位置上。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。几位考官观察应试者的表现进行评分。无领导小组讨论是评价中心最具有特点、最具典型的测评技术，也是一种常用的评估手段，常用于选拔企业中的优秀人才。此方法能检测出笔试和结构化面试难以检测出的多种能力和素质，能观察到考生之间的相互作用，能依据考生的行为表现对考生进行更全面、更合理 的评价；考生的掩饰性较小，更易测出准确的个性就与能力；能节省时间，可同时比较竞争同一岗位上多位考生；应用范围广泛，能应用于非技术性领域、技术领域、管理领域和其他专业 领域等。

（3）管理竞赛(又称商业游戏)。即把候选人分组，不为应试者分派角色，各组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞争。各个“公司”必须在一定时间内提交有关生产、广告或存货数量方面的决策。最后，根据每个应试者在小组中的表现进行评价。这种测试可以通过计算机进行模拟，也可以用人工操作进行。商业游戏的优点是有趣味性、模拟的内容具有真实感和竞争性。这种方法可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。

（4）开报告会。了解候选人的沟通能力和说服他人的能力。

（5）案例分析通过让被测人员阅读一些关于组织中的问题材料，然后让他准备出一系列的建议，以递交给更高一级的管理部门来考察被试者的综合能力和判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

40．内部选拔的方法

人员招聘与选拔是根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适合人选的过程。其任务是确保企业能够获得充足的职位候选人，并能以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合企业需要的员工。在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是最重要的环节。人员选拔有两种方法：内部选拔和外部选拔。

在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。内部选拔有两种类型：

（1）内部提升

当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。内部提升应遵循以下原则：1、公开、公平、公正2、任人唯贤；3、有利于调动大部分员工的积极性；4、有利于提高生产率。内部提升的主要优点是：1、给员工提供发展空间和上升机会，有利于增强企业凝聚力，留住人才；2、有利于激励员工奋发向上；3、较易形成企业文化；4、人员熟悉，降低部分用人风险；5、费用低廉，手续简便。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，不易吸收优秀文化，不利于创新，有可能使企业缺少活力。一句话，具有近亲繁殖的一切缺点。 （2）内部调用

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当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。内部调用应遵循以下原则：1、尽可能事前征得被调用者的同意；2、调用后更有利于工作；3、用人之所长。内部调用的主要优点是：1、费用低廉，手续简便；2、人员熟悉；3、员工对新岗位容易熟悉，可缩短适应期；4、较易形成企业文化。5、使员工得到更多的锻炼机会，了解企业更多的业务，增加更多的技能，是培养人才的一种有效手段，是内部提升前的准备。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。

41．外部选拔的方法

（1）外部选拔的目的 1、补充初级岗位；

2、获取现有员工不具备的技术；

3、获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工； 4、解决组织现有人力资源的不足； 5、为组织发展储备人才； （2）外部选拔的主要途径

1、大中专院校及职业技工学校：这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。

2、人才市场：用人单位可花一定的费用在人才市场摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、效率高。缺点是，很难招聘到高级人才和专门人才。

3、职业介绍所：普通工人、低级管理人员可利用职业介绍所来获得，通常职业介绍所对用人企业不收费也很热心。

4、报纸广告：各种人才都可以通过在当地发行量大的报纸上刊登招聘广告来获取。报纸广告招聘的优点是适应面广，见效快，当招聘岗位较多时也很经济。报纸广告招聘周末版效果最好。

5、网上招聘：网上招聘是选拔中高级人才和储备人才的一种好的途径。

6、猎头招聘：高级人才和特殊人才最好通过好的猎头公司猎取。不过费用较高，通常要付该职位年薪的百分之二十。

7、员工介绍：缺点是容易形成复杂的人际关系。 （3）外部选拔的评价 外部选拔的优点：

1、候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择

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合适人选的需要。

2、有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。

3、对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。

外部选拔的缺点：

1、对应聘者的测评有一定风险，应聘者实际水平和能力很难准确判别，因此不称职者会占有一定或相当比例。

2、应聘者带来的文化可能与企业文化有冲突。

3、应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。

4、如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。

42．员工的投入与收益分析法

43．格兰丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。

44．效率\\设备\\岗位\\比例定员法

45．平衡记分法

平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核. 平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特?S?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?P?诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，

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