西南大学 [9095]《管理心理学》大作业满分答案(2)

（2）情绪镇定。情绪的反应应保持坦率自然和镇定。动辄大惊小怪，会使人觉得你太天真无知，乃至滑稽可笑。

（3）态度端正。在与每一位沟通对象交往时，原则上都应保持端正的态度，这意味着对对方的尊重，给对方一种安全感和合作感。态度端正是健康沟通的必要基础。

73、论述组织变革的动力与阻力，企业组织变革的模式选择。 组织变革的动力

1竞争

组织都在不断地追求竞争的优势。

2经济的冲击

经济因素是企业组织变革最强大的动力。

3社会发展的趋势

社会在不断发展，各类组织，尤其是企业组织也必须与社会发展的趋势相适应。

4劳动力性质的变化

劳动力发展的多元化是组织变革的重要推动力之一。

5技术的发展

机械化、自动化，特别是计算机和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响，成为组织变革的重要推动力量。

组织变革的阻力

组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。

1、组织变革阻力的主要来源

首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。

其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。

再次是外部环境的阻力。

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

1、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

2、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

74、介绍菲德勒的权变理论以及赫塞和布兰查德的情境领导理论。

美国的管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出，任何领导方式均可能有效，而其有效性完全取决于领导方式与所处的环境是否适应，并提出了有效领导的权变模型。这种模型包含三个方面的内容，即三种情景因素，两种基本领导风格和三种情景因素组成了八种不同的环境。

1、三种情景因素。影响领导风格有效性的环境因素主要有下列三个方面：（1）领导者和下属之间的关系。指领导者是否得到下属的拥护、尊重和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他，反映领导者的影响力和吸引力。（2）任务结构。这是指下属工作任务程序化和结构化的程度。主要是用来反映组织中任务规定的明确程度。如果任务是程序化的、明确的和容易理解的并有章可循，则任务就是明确的或高结构化的，反之就结构化低。（3）职位权力。这种权力是指与领导者职位相关的权力，即领导从上级和整个组织中所得到的支持的程度。如果领导者对下属的工作分配、奖惩及职位升迁有决定权，则职位权力就是强的。

2、两种基本风格。菲德勒设计了一种最难共事者调查问卷表（LPC），用来测量领导者的领导风格。他把领导风格分为两大类：关系取向和任务取向。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予较高的评价，那么他就是关系型的，他的LPC值就高；如果对其最不喜欢的同事给予很低的评价，则是任务型的，他的LPC值就低。

3．菲德勒将三种情索因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。

菲德勒的研究表明：任务取向型的领导者在非常有利的环境和非常不利的环境下，效果会更好；而关系取向型的领导在中间状态的环境下其效果会更好。据此，菲德勒认为，领导者的领导风格是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：一是替换领导者，选用适应新情境的领导者；二是改变情境以适应领导者。

情境领导理论是由美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。该理论认为，以往的理论忽视了这样一个重要的事实，即无论领导者做什么，领导的效果都取决于下属的活动。因此，该理论把研究重点放在下属人员的成熟度上，领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格。所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机。心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。

同菲德勒模型一样，他们也使用任务类型和关系类型来描述领导风格。不同的是每一维度都有高低之分，因而有四种不同的领导风格。

1、命令型（高任务一低关系）。领导者对下属的工作进行详细、具体的指导。

2、说服型（高任务一高关系）。领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。

3、参与型（低任务一高关系）。领导者与下属共同参与决策，领导者主要提供便利条件。

4、授权型（低任务一低关系）。领导者提供极少的指导和支持。

同时与上述四种领导风格相对应，赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高（从M1到M4）分成四个等级，并把两者联系起来构成了一幅关于不同情境下领导者风格曲线图。各阶段的成熟度特点如下：

第一阶段（M1）：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能胜任工作又不能被信任。

第二阶段（M2）：下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足够的技能。

第三阶段（M3）：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段（M4）：下属既有能力又愿意干让他们做的工作。

由此可见，当下属成熟度水平提高的时候，领导者应改变其领导行为中的任务行为和关系行为，不仅逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。

75、论述管理心理学研究的观察法和调查法。

观察法是研究者通过感官或借助一些设备（如录像机、录音机、照相机等）有计划、有目的地观测人的外在行为进而推断其内在心理活动的一种资料收集方式。如有些生态学家在自然环境中，利用各种现代化的观测设备，对各种野生动物的生活环境、习俗进行长达1~2年的观察，为研究动物行为和心理积累了宝贵的资料。

观察法从不同的角度可以划分为以下几种类型：第一，根据观察者是否参与观察分为参与观察和非参与观察。参与观察是观察者直接参与到被观察者的活动中，在参与活动的同时进行观察。如为了了解公司总经理的管理风格，研究者以实习的名义担任总经理的助理，在工作的同时对总经理的日常管理行为进行观察。在参与观察中，观察者由于身在其中能够得到真实可信的资料，但又不可避免地会渗入观察者的主观因素从而影响了研究的客观性。非参与观察是观察者不参与被观察者的活动，以旁观者的身份进行观察。这种观察方法有助于保证被观察者活动的生态性，但研究者往往只能获得被观察者的行为表现资料，而不易了解其深层原因。

第二，根据被观察者的情景特点分为自然观察和控制观察。自然观察是在被观察者不知道的自然状态下进行的观察，如利用现代化的监控设备对员工的日常工作行为进行观察。这种观察最大程度地呈现了被观察者的真实状态，使得观察客观有效，但在自然状况下存在很多不可控的干扰因素会影响到观察结果的可靠性，而且对某种现象难以重复观察。控制观察是在被观察者知道并进行了一些条件控制的非自然状态下的观察，如在人才选拔的无领导小组讨论中，把所有的候选人组成一个小组，围绕某一焦点问题进行讨论，考官针对候选人在讨论中的表现进行评分。这种观察使观察者能在有限的时间中观测研究需要的现象，但由于在非自然条件下，被观察者的行为表现往往会在一定程度上失真。如在无领导小组讨论中，经常可以发现部分候选人存在过度表演的倾向，而另外一些候选人则过分拘谨，而这些与其日常工作中的表现相比都是有着明显的偏差的。

观察法的优点是可以在行为发生的当时和现场进行资料收集，也适用于被试不能直接报告

（如聋哑人或动物）或报告可能失实的情景中。不足之处是观察法对于观察者的能力和综合素质要求较高，观察容易“各取所需”，即所收集到的观察材料会受到观察者能力和主观因素的影响；花费较高的人力、物力和财力；研究的信、效度难以保证。

调查法是通过各种方式了解被调查者在某些心理或行为上的状态。根据不同的调查方式分为三种调查法：电话调查法、面谈调查法和问卷调查法。

电话调查法是通过电话交谈来获取所要资料。这种方法省时省力、简便易行且调查面广，局限在于不能进行深度了解，获取信息单调并经常容易遭到被调查者的拒绝。

面谈调查法是通过和被调查者面对面地有目的的交流探究其心理状况的一种方法。依据谈话的结构化程度，又可分为有组织的谈话和无组织的谈话，前者是事先拟定好谈话提纲，根据谈话提纲来进行访谈，整个谈话的过程呈现出一种明显的你问我答的形式，人才测评中的结构化面试就属于这种情况；后者是没有固定的模式，调查者随机提出问题，被试根据自己的想法随意、主动地回答。这种方法的优点是比较直接，被试的反应丰富，信息回收率高，不足是对研究者的谈话技巧要求较高，费时费力，被试容易产生防范心理。

问卷调查法是运用经过严格程序编制而成的问卷量表，让被试根据自身的实际情况来进行作答，然后对其回答结果进行数据分析的方法。常用的问卷法有是非法、选择法和等级排列法三种。是非法是提出一个问题后，要求被调查者进行“是”、“否”的回答，如“在无人监督的情况下，你会偷拿公司的物品吗？”；选择法是在问题后提供几个可供选择的答案，通常情况下提供的备择答案为3－7个，要求被调查者选择一个最适合的选项，如“你个人对于加班的态度是_____”，答案为“非常支持”、“比较支持”、“无所谓”、“比较反对”、“非常反对”；等级排列法与选择法的呈现形式基本相同，但不要求被调查者进行唯一答案的选择，而是要求其依据一定的标准如重要性的大小进行排序，如要求被调查者依据自己的喜爱程度对“赤、橙、黄、绿、秦、蓝、紫”七种颜色进行排序。需要注意的是，问卷的编制要有科学性，信、效度必须符合心理测量学的要求，调查时被试的选取要符合随机化的原则。问卷调查法的优点是可以在大范围内迅速实施，不仅省时省力，节约开支，不用署名，掩饰性低，还便于作量化分析；缺点是缺乏个性或针对性，对所获得的资料难以作质性分析，难以深入，不能把所得结论和被试的实际行为进行比较。

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