作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
1）以客户需求为中心
要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。
2）对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。
4）及时创造仅由顾客驱动的价值。
5）一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
所以，作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流的内涵已经远远超出了Just-In-Time的概念。因此可以说，所谓精益物流指的是：通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
精益物流的关键：
顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务。当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。
8. 试围绕以下主题综合论述项目时间管理。
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
项目时间管理的基本概念、主要内容、流程； 项目活动分解与界定的基本概念、主要方法； 项目活动排序的基本概念与主要方法； 项目活动工期估算的基本概念与主要方法； 项目工期计划制定的基本概念与主要方法； 项目工期计划控制的基本概念与主要方法；
将学位论文看做一个项目，列出该项目的时间计划。（25分）
1项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。
项目范围 项目活动定义 项目工作分解结构 项目活动的排序 项目工期计划制定活动资源估算 项目工期的控制 项目活动持续时间估算 项目变更? 整个项目的工期计算 项目结束 图4-1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图 6
2项目活动定义的概念依据
项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包
的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下：
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项目工作分解结构 已确认的项目范围 历史信息
项目的约束条件 项目的假设前提条件 (2)项目活动定义的方法 头脑风暴法 项目活动分解法
项目活动分解平台法（原型法）
3项目活动排序是根据项目活动目录中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目
各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。 顺序图法
顺序图法（Precedence Diagramming Method,PDM）也叫节点网络图法(Activity-on-node,AON)或单代号网络图。是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序的安排方法。 箭线图法 箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）也叫双代号网络图。用箭线代表项目活动，用节点代表活动之间的相互关系。
4项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的
工作。
单一时间估计法
对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。估计时，应以完成各项活动可能性最大
的作业时间为准。这种方法适用于在有类似的工时资料或经验数据可借鉴、且完成活动的各有关因素比较确定的情况下使用。
三点时间估计法
最乐观估计时间to:在最顺利条件下完成该活动所需要的时间； 最可能估计时间tm:在正常情况下完成该活动所需要的时间； 最悲观估计时间tp:在最不利条件下完成该活动所需要的时间。 5项目工期计划制定的概念
项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目
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活动所需要的时间。 制定项目工期计划的方法 甘特图（Gant Chart，GC）
活动A 活动B 活动C 活动D 7月 8月 9月 10月 11月 图4-9 某项目甘特图
关键路径法(Critical Path Method,CPM
关键路径法是在不考虑任何资源限制的条件下，根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动的最早(最迟)开始和结束时间。CPM的中心任务是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。CPM的计算结果还要根据资源的限制和项目的其他要求进行调整。调整之后，才能成为项目的进度计划。
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)
关键路径法实际上假设项目持续时间以及整个项目完成时间长短是确定的，不存在其他可能。而计划评审技术则认为它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动逻辑关系和项目活动持续时间的加权估计，即项目活动持续时间的数学期望计算项目时间。从表面上看，CPM侧重活动，而PERT侧重事件。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，即概率，而CPM则不能。 6项目工期计划控制的概念
项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。
包括：对项目工期计划影响因素的控制(事前控制)、对项目工期计划完成情况的绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施。
项目工期计划控制的方法
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项目工期计划变更的控制方法 项目工期计划实施情况的度量方法 追加计划法
项目工期管理软件
9. 论述企业的产品战略、竞争战略、生产组织方式间的相互关系
一、产品战略决策的含义
产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。当今几乎不存在可以几十年一贯制地进行生产的产品，产品每隔几年就必须更新换代。与此同时，飞速发展的技术进步也使
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得新产品和新生产技术源源不断地产生。所以企业必须不断地,及时地选择能够满足市场新需求的产品。对于企业来说，这是经营成功的至关重要的一环，对于生产与运作管理来说，这正是生产运作活动开始的起点。据统计，美国企业每年花在引进新产品和改进现有产品上的资金达500亿美元，有一半以上的企业，其销售额主要来自近十年以内开发出来的产品。而在新产品开发、现有产品改良以及过时产品淘汰等不同的产品计划中，最重要的是新产品开发。
需要特别指出的一点是，不能将有形产品的制造和无形产品（即服务的提供）完全分割开来考虑。无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。有一句名言：“卖的是烤牛排滋滋的声音而不是牛排”。形象地说明了这个问题。在诸如汽车、计算机等许多生产运作过程中，都不仅包含着有形产品的制造，也包含许多特别的服务。在考虑提供什么产品时，应该从广义的“产出”去思考，它强调的是由顾客来决定需要什么服务，而不是企业自行其是。过去有许多企业没有意识到这一点，致使产出的不是市场所需要的，或者虽然产品本身很好，但由于缺乏相应的服务措施，使产品功效得不到充分发挥，企业也从而陷入困境。今天，许多企业的行为及口号表明企业已经意识到这个问题，开始力图重视什么是顾客真正想要的而非什么是厂商可以生产的。“卖的是烤牛排滋滋的声音而不是牛排”，“在工厂里，我们生产的是化妆品，而在商场中，我们售出的是希望”，这些口号正是例证。当今社会，跨国石油公司正在有计划、有步骤地从事有关太阳能以及其它形式能源的研究，它们不仅仅把自己看作石油业，更愿意把自己纳入能源行业，这也是对其产出的内涵更进一步的理解。 二、竞争策略的意义
产品战略决策是要决定企业应生产什么、提供什么服务。但是，与决定生产什么具有同样重要意义的是决定如何生产或运作。例如，当新建一个餐馆时，你不仅需要决定提供什么菜，还必须决定该餐馆应具备什么特色。只有这样，才能与众多的竞争对手有所区别，才有可能取胜。也就是说，生产运作战略的另一个重要问题是确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。
何谓竞争力？竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在。美国著名的管理咨询公司麦金锡公司曾从27家杰出的成功企业中找出了一些共同特点，其中最关键的是两条：一是抓住一个竞争优势。例如，一个企业的优势可能在于产品开发，而对于另外一个企业来说，其优势在于产品质量；对于其它企业来说可能是廉价、对顾客提供的服务、不断改进生产效率等；二是坚持其强项。优势一旦确立，不为其它吸引轻易改变方向。例如，在同行中拥有低价格，在交货期、技术或质量等方面有远远超出其同行之处。一个企业如能建立这样的优势，则是其宝贵财富，决不轻易放弃。这实际上意味着企业的竞争实力取决于企业独特的强项，企业经营管理中的一个重要问题就是找出或开发企业的强项，并保持之。常见的企业强项往往在生产运作领域，如表现为低价格、高质量、新技术等方面。因此，生产运作战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。 三、生产运作组织方式的意义
当生产运作战略决定了产出什么、并确定了其竞争策略之后，还必须决定的是选择生产运作组织方式。所谓生产运作组织方式，是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义；生产运作系统的结构及其运行机制。无论是系统的结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。为此，下面首先叙述生产运作组织方式的类型，然后在分类的基础上讨论如何根据产品的特点选择不同类型的生产运作组织方式。
四、三者间相互关系
生产运作
生产运作组织形式 9
战略决策 工艺对象专业化 产品对象专业化 大批量、备货生产产品 生产周期较长 处于寿命周期中、后期的产品 适于“晚进晚出”策略 小批量、订货生产产品 生产周期较短 产品战略 处于寿命周期早期的产品 适于“早进早出”策略 设计质量 质量的稳定性 强调顾客化产品和产量的 竞争策略 强调低成本 灵活变动性 缩短交货时间 交货时间长 表2-13产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系
表2-13是表示产品战略、竞争策略和生产运作组织方式之间相互关系的一个矩阵。该矩阵说明，在生产运作战略决策中，当所定的产品特色主要在干满足顾客多样化需求、产品寿命周期较短时，其竞争策略更适于将高设计质量、顾客化、产量柔性等作为重点，相应地，适于采用以工艺对象专业化为主的生产组织方式。反过来，当产品主要是标准产品、需求量大、产品寿命周期也较长时，将竞争重点放在低成本、质量稳定性、快速交货等方面可能更容易取得竞争优势，相应地，较适用于采用产品对象专业化的生产组织形式。对于许多企业来说，产品多种多样，特色也有可能是介于上述的两种特色之间，可以把该矩阵看做一个连续型的矩阵，从中找出适合自己企业特色和要求的位置，如该矩阵的箭头所示
图2-10表示不同决策程序之间的连接。如图所示，在企业经营战略的整体框架下，生产运作战略首先决定以什么产品来实现企业的整体经营目标，然后决定以什么为竞争重点和采用什么样的生产运作组织方式来实现产品的产出。这三部分就构成了生产运作战略决策的主要内容。生产与运作管理的下一步任务是生产运作系统设计决策和系统运行决策，这正是本书以下各章所要展开的内容。
企业经营战略 生产运作战略决策 ?产品战略 ?竞争战略 ?生产运作组织方式决策战略 生产运作系统设计决策 ?企业R&D ?技术管理 ?生产能力 ?工作设计 ?设施选址 ?设施布置
生产运作系统运行决策 ?综合计划与主生产计划 ?MRP与MRPⅡ ?作业排序 ?项目管理 ?后勤管理 ?质量管理 图2-10表示不同决策程序之间的连接
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