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等的交流着；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

3、从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。 员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。

4、基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。 5、员工工资增长的规模和频次取决于两个方面的因素：（1）个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置。

第五单元 绩效管理系统的诊断与维护

1、绩效管理诊断的内容：（1）对管理制度的诊断；（2）对绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标体系的诊断；（4）对考评全面全过程的诊断；（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。

2、绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 第二节 平衡积分卡的设计与应用

1、客户关系管理（CRM）体系；目标管理理论（MBO）；关键绩效指标理论以及平衡积分卡（BSC）等。

2、平衡积分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 3、财务绩效指标主要包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

4、客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额；（2）客户保留度；（3）客户获取率；（4）客户满意度；（5）客户利润贡献率。

5、企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。 内部业务流程指标主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标；（2）评价企业生产经营绩效的指标；（3）评价企业售后服务绩效的指标。

6、学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标；（2）评价企业信息能力的指标；（3）评价激励、授权与协作的指标。

7、平衡计分卡的特点：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。

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8、作为战略管理工具的平衡计分卡的五个重要过程：（1）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（2）对企业所处的内外部环境进行分析；（3）制定企业战略目标；（4）战略执行与跟踪；（5）战略的评估与控制。

9、设计与运用平衡积分卡的障碍：（1）技术上的障碍（指标的创建和量化；平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；平衡积分卡各项指标的权重如何设置；平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；如何实现组织考评与个体考评的衔接）；（2）管理水平上的障碍（组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认识方面的障碍）。

10、企业实施平衡积分卡的步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）建立平衡计分卡；（3）数据处理；（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩；（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。

11、平衡计分卡设计得工作步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）平衡计分卡的设计（在制定KPI时要明确指标的种类，即业绩指标和驱动指标、财务和非财务指标）；（3）部门平衡计分卡的建立；（4）岗位（个人）平衡计分卡设计；（5）企业KPI库的建立。

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第五章 薪酬管理

第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制订与实施

1、薪酬：广义角度指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。

2、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。

从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益（直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等）），也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。

3、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。

某些薪酬制度把基本工资看做是员工所受教育、所拥有技能的一个函数。

股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。

对基本工资的定期调整一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。 薪水与工资的区别：薪水或薪金，通常是指按月计算并支付的工资（如企业管理人员和专业技术人员）；企业是按小时计算并支付他们的报酬，这类报酬就是我们通常所说的工资。 4、激励工资按照其内容可分为：短期激励工资和长期激励工资。

激励工资和绩效工资的区别：（1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；（2）激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。

5、薪酬战略的中心任务：确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

6、构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：（1）效率；（2）公平；（3）合法。 效率目标可以分解为：（1）劳动生产率的提高程度；（2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；（3）劳动力（人工）成本的增长程度。

公平应当体现在三个方面：（1）对外公平（体现在员工薪酬总水平上的公平性）；（2）对

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内公平（体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪）；（3）对员工公平（体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”）。

7、薪酬包括以下四个方面的基本内容：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。

8、基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为：（1）促进企业的可持续发展（现在与将来的矛盾；老员工与新员工的矛盾；个体与团体的矛盾）；（2）强化企业的核心价值观；（3）能够支持企业战略的实施（外部竞争性、内部公平性）；（4）有利于培育和增强企业的核心能力；（5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。

9、基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。

10、不同的交易模式：（1）商品式：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教组织，如微软、惠普和丰田公司；（3）家庭式：薪酬低，关联收益相对高，如星巴克公司；（4）雇佣式：采用高薪、低责任的雇佣是，类似房地产经纪人或汽车销售商。

11、构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵；（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略；（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。P333表5-1薪酬战略与企业发展战略的关系。

12、对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制

1、边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：（1）在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；（2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；（3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。

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2、劳动边际生产力递减：随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，没增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。 工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。

从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：（1）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；（2）劳动的负效用（劳动负效用需要用金钱或闲暇来补偿）。

3、工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。

4、人力资本是体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。

5、人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资：（1）有形支出（又称为直接支出、实际支出，其中主要支出是教育支出）；（2）无形支出（又称为机会成本）；（3）心理损失（又称为精神成本、心理成本）。

6、对劳动力需求模型修正的三种理论：（1）薪酬差异理论（负特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等）；（2）效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；（3）信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。 7、对劳动力供给模型修正的三种理论：（1）保留工资理论；（2）劳动力成本理论；（3）岗位竞争理论。

影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。

8、薪酬策略：领先型（能最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力）、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。

跟随型策略的理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。

第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新

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