组织行为学复习(2)

流，开展建设性辩论；咨询外部专家意见；任命一个故意反对群体者，激发多角度思考。

25、群体决策方法：头脑风暴法，强调综合改善原则，最后方案的达成还需要借助于其他方法。基本原则：延迟评判；量变酝酿质变；群体名义法，每个人都可以表达个人观点，步骤为产生观点-记录观点-讨论观点-表决观点；德尔菲法（专家群体决策法）；电子会议；阶梯状技术，两两讨论达成一致—三人讨论达成一致—四人讨论达成一致。决策缓慢，但决策满意度最高；辩证思维决策法；提喻法。

26、中国模式的群体决策机制：中国特色的行政听证制度（现多以成为形式）；集体主义和高权力距离的文化特征；激励与制衡机制的建立和完善。

27、影响群体行为和工作绩效的因素：（1）群体的外部环境条件，这个外部环境包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。（2）群体成员资源，主要考虑个人能力和性格特点。（3）群体结构，包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。（4）群体任务，包括简单任务和复杂任务。 群体行为模型：

28、最适合群体的组织结构：矩阵制，特别为二位矩阵制。常规性任务可发挥人数优势。 凝聚力高，群体效率也高？

第六章 工作团体管理

1、团队是由员工和管理层组成的共同体，它合理利用每个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同目标。成员间有高度的互补性和相互依赖性，人员数量一般在7~12人，成员间彼此负责，彼此承诺和信任。 2、团队和群体的区别：目标不同；成员间协同配合的作用不同；责任不同；技能不同；领导不同（成熟团队成员共享决策权，没有明确领导人）；结果不同。

3、团队从群体中分离，成为管理主力军的原因：权力和威望已趋向从个人向团队转移；组织目标实现的同时，个体自我实现的愿望也日趋强烈；个人能力已不能够应对日趋复杂的社会管理。 4、团队的构成要素（5P）：目标、人员、团队定位、职权、计划。 5、团队的作用：有利于塑造团队精神，增强团队凝聚力；有利于提高组织整体的绩效和管理水平；有利于提高员工的工作积极性和工作满意度。

6、团队的类型：问题解决型团队：一般由来自同一部门的5~12个职责范围部分重叠的员工及主管人员组成； 自我管理型团队：一般10~15人，他们承担着以前自己上司所承担的一些责任，责任范围广泛。

不一定能带来积极效果，员工满意度较高，离职率和流动率偏高。 跨职能团队(管理的重点和难点)：来自同一等级、不同工作领域员工组成，完成一项任务后返

回各自部门。有利于激发新的观点，协调解决复杂问题，早期阶段消耗大量时间融合和处理复杂多样的任务。

虚拟型团队：

7、高效团队特征：明确团队目标和共同的承诺；共享及信任；不同的团队角色；良好的沟通；公平的绩效评估；有效授权。

8、塑造高绩效团队策略：确立团队的愿景目标，遵循Smart原则：具体、可衡量、可完成、真实、时间要求；合理进行团队成员的角色管理；合理的绩效管理；培养团队的信任和协作。 9、团队建设中的危险信号：精神离职、超级业务员、非正式组织。

10、非正式组织紧密化信号：各种小道消息开始充斥企业；非正式组织中开始出现固定核心成员；当员工产生异议或不满时，更多的是向非正式组织成员抱怨，而非通过正式渠道向管理层反映。

11、应对团队中出现紧密型非正式组织的措施：加强正式组织的控制、宣传和沟通；弱化非正式组织力量。 12、团队建设过程中要满足的两个条件：具有共同愿景和目标；和谐、相互依赖。团队建设阶段：形成期、激荡期、凝聚期、收获期、修整器。

13、团队中的角色：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、技术专家。

有效沟通障碍：个体因素：性格、态度、认知问题、沟通焦虑、性别差异；

人际因素：双方相互信任程度、信息来源可靠性、双方相似程度； 结构因素：地位差别、信息传递层级、团队规模、空间约束；

技术因素：语言、非语言暗示、沟通媒介、信息超载；

如何克服沟通障碍：明确沟通的重要性；积极聆听；建立有效的信息沟通系统；营造开放、有利的沟通环境；跨文化沟通。 第十章 激励

1、激励是指管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。分为内在激励与外在激励、物质激励和精神激励、正激励和负激励。

2、动机具有原发性、内隐性、实践性和社会制约性四个特点。阶段目标的达成会进一步强化行为。

3、需要时人行为活动的原动力，有了需要才能产生动机。动机和行为是一种因果关系。动机推动人的行为，而行为总是指向一定的目的。

4、激励理论分为四种类型：

内容型激励理论(需要理论)：主要关注人的需要。

马斯洛需要层次理论：让人的需要自低向高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。强调人类需要的层次性和发展性。人的需要总是从低层向高层发展。

双因素理论：激励因素—保健因素理论。影响员工工作积极性的工作本身的因素称为激励因素；影响员工积极性的工作环境条件方面的因素称为保健因素，或维持因素。保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，激励因素相当于高层次需要。马斯洛层次理论强调需要本身，双因素理论关注针对需要的目标及诱因。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

理论运用：管理者要调动员工的工作积极性，更多还要从内在激励入手；针对不同类型的员工，激励重点和方式存在显著区别。实际运用中要考虑：应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除员工的不满情绪；应在不断改善保健因素的基础上，从工作本身入手，创造条件，满足员工对激励因素的需求，从而激发和提高其工作的积极性；激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用可以相互转化。

阿德弗的ERG理论：人有生存、相互作用、成长三种需要。人可以有多种需要同时共存，在特定情况下，人的需要可以越级发展，即当低级需要为满足的情况下，可以追求高级需要。且人的需要间关系存在“满足—上进”和“挫折—倒退”维度。

对于管理者启示：管理者要了解和分析员工的真实需要；通过控制工作结果，来达到激发员工工作行为的目标。

麦克利兰成就需要理论：人在基本需要满足基础上，还存在成就需要、归属需要、权力需要。 过程型激励理论：着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。

阿鲁姆期望理论：激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性的激发程度。

管理者启发：管理者因从以下三方面增强对员工的激励：为员工确定适宜目标；根据员工需要设置个性化奖励措施；建立科学合理的奖酬体系。

亚当斯的公平理论：研究个体在社会比较过程中，对个人所做的贡献与其所获得的回报之间的平衡，强调公平、公正对于员工积极性的激励作用。亚当斯认为：当员工感到不公平时，会采取：通过自我解释，达到自我安慰；采取某种行为谋求改变自我的付出或所得；采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；辞去工作。 公平理论扩展：当人们得到不理想结果时，如果认为过程是公平的，也能接受此结果—公平过程效应。 理论应用：建立科学合理的奖酬体系，坚持按劳分配原则和量化管理；让员工参与决策和管理，建立正式的申诉机制；加强信息共享，提高管理的透明度和民主性。

目标设置理论：无目标或目标不清晰的员工在工作时节奏缓慢，表现较差，缺乏兴趣，完成任务少。目标的两个关键特征：目标难度和目标清晰度。

影响员工投向目标的努力程度因素：目标难度、目标清晰度、员工对目标的接受度、员工对目标的承诺。 启示：管理者帮助员工设定难度适中的目标；采用目标管理，处理好个人目标和组织目标的关系；给与员工及时的工作绩效考核和反馈。

行为改造型激励理论：以斯金纳的强化理论为代表，认为强化包括四种基本方式：正强化、负强化、自然消退（忽略）、惩罚。强化的程序包括连续强化和间断强化。强化理论和归因理论。 强化理论：当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率会增加。强化指通过不断改变环境的刺激因素以达到增强、减弱、消除某种行为的过程。

产生激励失灵主要是因为员工需求层次呈阶梯状变化，而激励因素的投入呈线性变化。

综合型激励理论：对三种激励理论的整合。波特和劳勒的综合激励模型主要揭示了员工的努力程度、工作绩效、内外奖酬、满足感这四个主变量间的关系。

5、广义的薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬会在中短期内激励员工并调动员工积极性，包括工资、奖金、福利、股票期权。

6、工作再设计的途径主要有：工作轮换；工作扩大化；工作丰富化；弹性工作制；远程办公。 7、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

8、目标设定的SMART原则：目标必须明确而具体；目标必须可衡量；目标必须可实现；目标必须是现实的；目标必须是有时限的。

9、员工参与的主要形式：参与式管理、代表参与、质量监督和员工持股计划。

10、组织实践中常用激励方法：组织制度和榜样激励；物质利益和荣誉激励；培训和信息激励；奖罚结合激励；激励关键员工。

组织是静态结构及其动态运行的统一，其实质是特殊的人际关系。组织结构包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。

设计组织结构需要面对的六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 部门化的七种方法：职能性部门化、产品型部门化、地域型部门化、过程型部门化、客户型部门化、服务型部门化、混合型部门化。

组织的结构由组织目标和任务以及环境的情况所决定。组织结构类型：直线型结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制（优点是统一管理、多种经营，专业化分工，缺点是人员要求高，机构重叠设置问题及各事业部单位间协调问题）、矩阵制组织结构：为了完成某一特别任务，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，加上横向的领导系统，由有关职能部门派人参加。优点:灵活性、弹性、加强协作、富于创造性，缺陷为有些员工要面对双重职权领导，这可能会让员工感到困惑，短暂性，多头领导；多维立体组织结构。

第十二章 组织文化

1、文化具有民族性、传承性、独特性。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信仰、行为规范和思维模式等的总和。

2、组织文化形成：开始于少数人的倡导和实践；是组织在一定环境中适应组织生存发展的需要，不断实践和规范管理的结果。

3、组织的理念和精神由四个层面构成：组织的目标；组织的管理哲学；组织的风气；组织的道德。 4、组织文化分为学院型、俱乐部型、棒球型、堡垒型、学习型。

5、组织文化的特点：组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；管理方式是以软性管理为主；重要任务是增强群体的凝聚力。

6、组织文化的功能：积极功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、塑造功能；消极影响：变革的障碍、多样化的障碍、兼并或收购的障碍。

7、组织文化的影响因素：社会文化、行业文化、个人文化、组织的传统因素、组织发展阶段因素。

8、组织文化构建包括：培养具有优良取向的价值观念，凝聚组织积极进取的精神；坚持以人为中心，全面提高员工素质；提倡先进的管理制度和行为规范；加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；改善物化环境，塑造组织

良好的形象。

9、组织文化维系的人员因素：组织人员的甄选要通过组织文化的筛选；组织文化通过组织的高层管理人员的身体力行得以灌输；员工自身对组织文化的适应和被同化，实践和传播着组织文化。 组织变革

行为养成四个阶段：观念-行为-习惯-性格-人生 学习是生活的一种方式。

1、学习型组织应该是善于获取和使用各种知识、信息，具有较强环境适应能力的组织，就是能够不断学习、不断自我创造未来的组织。

2、跨国零售企业急需的五项修炼：理解中国复杂的市场；打造符合中国的商业模式；重视本土竞争对手；合理预期中国市场业绩；搭建本土的领导团队。

3、组织学习模型：彼得圣吉模型：五项修炼：自我超远；改善心智模式；组织愿景；团队学习；系统思考。 11、学习型组织的创建：树立学习理念，激励个体自主学习，激活每个学习型单元，丰富和创新学习载体，营造学习氛围，为创建学习型组织奠定基础；通过多种途径学习，不断提高组织的学习能力；消除组织学习过程中的智障，提升组织的学习能力。

12、组织变革是指组织根据内外部环境的变化，及时主动的对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以便更加有效地实现组织目标的活动。组织变革的范围涉及组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、思想观念、人员、技术、方法以及组织文化等。

13、组织变革的目标：维系组织生存并促进组织发展，变革的目标应与组织发展的目标协调一致。提高组织适应环境的能力；提升组织的工作绩效；承担更多的社会责任。 企业对环境的反应：适应环境（改变自己）；影响环境；选择新的环境。 14、组织变革的原因：外部环境因素（宏观社会政治经济环境改变，科技进步，资源变化）；企业内部环境因素技术的变化：保障信息通畅，克服组织低效率要求，组织结构适时调整的要求；组织成员变化，组织使命变化；管理机制的变化。

企业失败的原因：管理上的固执—不能摆脱过去，不能创造未来；行为习惯。变革成为一种常态，只有改变是不变的。

15、组织内部出现以下征兆时需要改革：决策形成过于滞缓或时常做出错误决策，以致错失良机；组织内沟通不畅，人事纠纷严重；组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其正常功能；组织缺乏创新，无新观念。 16、克服组织变革的六种策略：教育与沟通；参与；促进、支持与奖励；谈判；操纵与收买；强制。 17、影响组织变革因素：个体阻力：选择性知觉，习惯并依赖原有组织，经济原因，对安全与未知的恐惧； 组织阻力：结构惯性，有限的变革点，群体思维；对专业知识的威胁； 18、成功变革三部曲：目睹、感受、改变。

19、组织变革模型：有计划变革的总模型；乐温的变革模式；卡斯特变革模式；唐纳利变革模式；吉普森变革模式；行动调查模式；行动调查的现代应用模式。

20、组织发展的基本方法：进入与签约、组织诊断、群体与职位诊断、诊断信息的收集和分析、诊断信息的反馈、设计干预措施、领导和管理变革、组织发展的评估与制度化。

21、有效的变革管理包括：激励变革、创造愿景、提供政治支持、管理变革过程；维持并使变革制度化；评价变革。

22、集中主要的组织发展干预措施：T-团队；过程咨询；团队建设；方格训练；调查反馈法。

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