平衡计分卡（美国） - 图文(3)

1、创新流程：创新流程是一个关键的内部流程。对许多企业而言，创新流程的效益、效率和时效性甚至比优秀的经营流程还重要。创新周期比经营周期更重要，特别是对设计和开发周期较长的企业更为明显。

创新流程包括两个部分：进行市场调研，确认市场规模、客户偏好，以及目标产品或服务的价格定位。 开发产品和服务。（见图5-2内部业务流程层面——创新流程）

企业应该寻找两个关键问题的答案： 1、客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？

2、如何通过创新手段，先竞争对手给市场提供这些利益？

举例：对基础和应用的衡量（一家领先的半导体厂家）创新指标：

a、 新产品在销售额中所占有的比例； b、 专利产品在销售额中所占的不利；

c、 新产品上市速度与竞争对手相比，新产品上市速度与计划相比； d、 制造能力（芯片密度）； e、开发下一代新产品的时间。

举例：衡量产品开发：（某电子公司）：

a、 新产品上市时间；

b、 初次设计完全符合规格的产品比例； c、产品在进入生产前需要修改的次数。

举例：惠普公司为工程师设计了一个衡量指标——“收支平衡时间”。用于衡量开发周期的效率。（见图5—3收支平衡时间表）。 经验强调：必须用创新产品来平衡产品开发流程中缩短周期时间、减少开支和提高良品率的压力。

3、经营流程（5-4内部也流程层面——经营流程）

创新流程 确认 客户 需求 经营流程 售后服务 满足客 确认 市场 开发产品和服务 生产产 品和服务 提交产品 服务客户 和服务 户需求

图5——4内部业务流程——经营流程

从接到客户订单开始到递交产品和服务给客户为止，强调高效率、一致和及时提供所有的产品和服务。

3、售后服务：售后服务包括提供担保和产品维修，次品、退货和付款等手续处理。反应时间（从客户提出要求到问题解决所需要的时间）可以衡量企业对产品故障做出的反应速度；成本指标可以衡量售后服务流程的效率（使用资源的成本）；一次性成功率可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是数次电话能满足的。

内部业务流程层面的实例

凯尼恩商店、大都会银行、先锋石油。

本章小结：经营流程——时间、质量和成本的衡量

1、衡量流程时间：可靠的交货周期，缩短内部流程的周转期或产出时间成为一个关键目标，周期或产出时间可通过多种不同的形式进行衡量。生产周期的起点和终点的选择取决于追求缩短周期时间的经营流程的范围。

许多企业采用及时生产（JIT）流程，衡量指标是制造周期率（MCE），公式如下：MCE=加工时间/产出时间。MCE应小于1，因为产出时间=加工时间+检查时间+搬运时间+等候或储村时间。

2、衡量流程时间在服务上的应用：客户服务的周期一般较长，但实际服务时间可能较短。

3、衡量流程质量：流程质量衡量指标是每百万产品的次品率；良品率（生产出的完好货品与输入的完好货品的比率）；浪费率；废料率；返工率；退货率；统计流程控制下的比率；一次性成功率。

4、衡量流程成本：传统的成本会计系统可以衡量单个任务、作业和部门的费用效率，但是不那衡量流程层次的成本。

ABC分析可以帮助企业获得流程成本的衡量指标，再加上质量和周期的衡量指标，即构成了三个足以描绘企业内部流程特征的重要参数。

第六章学习与成长层面

学习与成长层面可以分为三个范畴：员工能力；信息系统能力；激励、授权和协作。 一、员工能力：

1、衡量员工的核心指标群：（见图6-1学习与成长的衡量框架）。

A、员工满意度：反映员工士气以及员工对工作的整体满意度，是极为重要的指标。 B、衡量员工保持率：挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。

C、衡量员工生产率：生产率是一项结果指标，最简单的办法是人均收入。或人均增加值。

二、学习与成长的特定驱动因素：

设定员工满意度、保持率和生产率后，驱动因素来源于三个促成因子：员工的技术再造；信息系统能力以及奖励、授权和协作。（见图6-2学习与成长的特定环境驱动因素）。

1、员工的技术再造：（见图6-3学习与成长的衡量指标——技术再造）。

我们从两个方面看待员工技术再造的需求：一是技术再造的程度；二是员工技术再造的比率；（见图6-3学习与成长的衡量指标——技术再造）。为达到以上指标必须设计一个新的指标——战略工作胜任率。这个指标计算的是符合特定战略工作资格的员工人数与企业预期需要的人数之比。（见图6-4战略工作胜任率——衡量概念）。

战略工作胜任率往往暴露企业目前的技术、知识和态度，距离未来的需要有一大段差距。

2、信息系统能力

有的企业设计了战略信息覆盖率这个指标，是衡量目前可用信息与企业预期需要之比。

3、激励、授权和协作

（1）衡量员工建议和建议采纳：这个指标可以衡量员工对改善企业业绩的参与程度和建议的质量。 （2）衡量改进：半程量尺（见图—5半程量尺）。 （3）衡量个人和企业的一致性：

衡量平衡计分卡实施进度指标：

衡量初步实施阶段是否成功的指标是已经接触平衡计分卡的高层管理者的比率； 企业全面推行阶段衡量的指标是接触平衡计分卡的比率；

第三阶段个人目标与平衡计分卡结合的高潮管理者的比率，用来反映实施流程的成果。

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