员工关系管理讲义95[1](6)

黑字的制度去执行。

如果通过这次事件发现了制度上的不完善，可以从下一次开始采取预防性管理，可以修改制度的某些条款。比如规定5年以上的老员工可以警告3次。但是，这种修改是建立在执行完上次的处分之后的，为了维护纪律的严肃性，对犯错误的老员工只能按以前的规定办事。这件事情结束后，经理还要以此为典型案例对其他员工进行预防性警示，这样可以取得很好的效果。

员工的冲突管理

1.冲突的定义

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。

2.冲突的类型

冲突可以分为有效冲突和有害冲突： ? 有效冲突

有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的意见都表达出来，可能有中间的冲突，但是越冲突，主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系；

这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；可促使其联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。

? 有害冲突

有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。

总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境；而冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。

3.引发部门和员工之间冲突的部分原因

能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。

【举例】

王先生是一家公司的部门经理，以下是他的一段亲身经历：

我的下属中有一位李司机，30多岁，有一个女儿。有一天，他满脸通红、非常尴尬、非常不好意思的

坐在我面前说：“经理，我想跟你说点事儿。”我说：“你说吧。”“我买了经济适用房，我想贷款，但是首付不太够。”“哦，这是小事儿，你说缺多少钱？”他很尴尬地回答：“好像还缺一万五千块钱。”当时我就说了一声：“哦！”结果他马上青筋暴露、特别生气地一拍桌子，二话没说就走了。

这就造成了我和他之间的一个冲突，事后我才意识到自己错了，我的那一声“哦”可能让他误以为我根本没把他的要求当回事儿。其实我当时就想好解决方案了，方案一是告诉下属一万五不是个大数，自己可以借；方案二是可以先帮下属付钱，然后每个月从他的工资里扣钱。但是，这些解决方法我没有马上说出来，结果导致了冲突的发生。直到我离职的时候，这个司机再也没理过我。虽然他是我的下属，我们还是公事公办，我要求他做什么，他一定会好好的完成，但是心与心的距离却拉得非常远，而且是无法修补的。

类似案例中的情况比较常见，这种冲突主要是由于收入差异、地位差异、过去生活背景的差异造成的。所以，作为中层经理，在管理员工关系的时候，脑子里要时刻想着沟通漏斗，想着你和员工之间可能有什么差异，以避免冲突的发生。

另外人们很容易因为自己的本位主义思想而与他人发生冲突，例如销售人员在很多人心中就像大河马一样总是张着嘴滔滔不绝、口若悬河。这是部分人眼中的销售人员的样子，但是，销售人员自认为他们是以专业的姿态、专业的术语、专业的面对客户，量身定做销售计划，为公司带来最大效益的人。销售人员眼中的自己高高在上，而有些人眼中的他们却是只会贫嘴、口若悬河，如果让这两组人沟通，就一定会发生冲突。这就是部门和部门之间的本位主义，也就是我会把我部门想的非常高，而别人可能根本不是那么看。

4.冲突的二维模型

图4－3 冲突的二维模型

冲突其实存在一个二维模型，也就是人们有五种冲突方式： ? 暴力竞争型

员工和经理都是脾气很大的人，一点火就着。 ? 回避型

跟暴力竞争正好相反的是回避，当事人始终抱着“打不起我躲得起”的态度。 ? 协作型

可以获得双赢，这当然是最理想冲突的模式。 ? 适应型

适应型的人可以降低自己的需求去适应别人，也叫迁就。 ? 妥协型

妥协型的人老让着别人，比较中庸。

5.冲突的解决技术

图4－4 冲突的解决技术

? 职权控制法

管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面。

? 存货缓冲法

在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象。 ? 公开矛盾

把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三者。

? 利用第三方

通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议做出良好反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。

6.经理作为冲突调停者的十种失败

表4-1 经理作为冲突调停者的十种失败

1 2 3 听完陈述后，就没词了 向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各5 自存在的问题 10 6 7 8 引导双方攻击你 缩小问题的严重性 建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结） 4 9 下面通过一个案例来认识经理的失败行为：

【举例】

人物：员工甲和乙 经理 地点：经理办公室

背景：员工甲和乙发生了冲突，怒气冲冲地找他们的经理评理，于是来到了经理办公室。 甲：经理你说说看，明明是我开发的客户，结果却被这家伙抢去了，您给评评理！

乙：他胡说！这个客户是我去年就有联系的，后来我被调到另外的部门也没断了联系，现在转回来做销售，签了这个单子，当然算我的！

甲：这样我可干不下去了！ 乙：干不下去你走啊！ 甲：你……（抓住乙）

经理：行了行了，别吵了，有什么大不了的！就这点小事儿也值得打架。（缩小问题的严重性）这样会破坏安定团结的。（当双方争执时，表达不愉快的情绪）

甲：什么！这还算小事儿？这事关我们的奖金分配呢！ 乙：就是就是，您怎么一点同情心都没有。（引导双方攻击你）

经理：你们冷静冷静，这事你们俩都有责任。不过话又说回来，你们不知道我当初做销售时也是这样啊，那时我和另外一个销售吵得还凶呢！后来……（换话题）

甲和乙低语：算了算了，我看跟他也说不出什么，走吧！

静观以上案例，可以发现那位经理不但没有帮助员工化解冲突，反而轻易的把他自己放在冲突的网中央。

【自检】

请你阅读以资料,并回答相关问题。

BILLY这样开始了谈话：“我的一名员工ALLEN，今天在很危险的工作中不戴安全眼镜，违反了公司的一项重要制度。这项制度规定，员工第一次违反制度将受到书面警告，第二次违反则要被终止合同。ALLEN已经受到过一次警告了，现在他是第二次犯这样的错误了。可是5年来他一直是我手下最好的工人之一，让他走确实会对生产效率产生不利影响。”

SANDRA应该给予怎样的建议？

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____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-1

【本讲小结】

员工关系管理的又一个相关职能是员工的纪律和冲突管理。员工的纪律管理包括掌握纪律处分的正确程序，了解纪律处分的三种方式，认识纪律处分之所以很难进行的原因及其解决方法。而员工的冲突管理中首先要认识的是什么是冲突，冲突的分类，认识引发部门之间冲突的主要原因和冲突的二维模式。更重要的是掌握冲突的解决技术。

【心得体会】

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第5讲 员工关系管理的相关职能（四）

【本讲重点】

怎样辞退员工 临时性裁员的方法

减员 收购/合并 心理咨询服务

怎样辞退员工

1.辞退员工的程序

当企业需要大规模辞退员工的时候，可能会辞退一些优秀员工，也可能会辞退一些在正常工作情况下表现不太好、绩效不佳的员工，在这些情况下一般要遵守同样的辞退员工的程序：

图5-1 辞退员工的程序

2.采取“最后行动”前已经进行正式警告

要保证在采取最后行动之前，已经与员工进行过正式的沟通。要让员工有一点心理准备，至少不感到突如其来。特别是对那些犯错误的员工要保证在采取最后行动之前已经经过了正式警告。

3.有书面的“最后通牒”

仅仅有了正式的口头警告是不够的，还要有经过双方签字确认的书面警告，只有做到这些，公司才算具有了辞退这个或这些员工的资格。

4.已经准备好离职核对单

书面的离职核对单可以告知员工他下一步应该到哪儿还钥匙、去哪儿交文件、怎样去财务部报销等等，这个书面离职通知单，能够帮助员工疏解紧张的心理，不会让他在失去工作的那一刻感到束手无策。

5.更换安全密码

辞退员工后要马上更换公司的密码锁、门卡等，同时收回这些员工的钥匙等物件。

6.提前设想离职员工可能会有的反应

要永远准备着应对被辞退员工可能马上或稍后会有的反应冲动或不理智行为，提前设想可能发生的情况，并做好相关的预防工作。

7.准备好如何通知其他员工关于该员工的辞退消息

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