并购后部门间融合对绩效的影响：一个实证研究

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并购后部门间融合对绩效的影响：一个实证研究

作者：王榆尧

来源：《时代金融》2016年第24期

【摘要】本文研究了并购后部门间融合是如何影响新产品发展（NPD）的效率和效果的。研究结果表明，尽管合作性部门间融合与产品愿景正相关，但是互动性部门间融合并没有与产品愿景显著相关。尽管有一些互动对于发展新产品竞争优势（NPCA）是有必要的，但是这些互动未必一定会带来成功。此外，产品愿景与新产品竞争优势和NPD绩效正相关，同时新产品竞争优势与NPD绩效正相关。

【关键词】M&A NPD 部门间融合 互动 合作 一、引言

科技快速发展、产品生命周期的缩短以及科技的愈发复杂性正逐步迫使企业来进行对科技发展的外包。从事企业并购（M&A）的一个重要原因是为了获取科技知识以及提高新产品发展能力（NPD）。在收购方完成企业并购的法定程序之后，实现所谓的企业并购1+1>2的协同作用对于有效的部门间融合是必需的。但是，现有的实证研究说明，大部分企业并购并没有达到想要的效果，事实上，失败率大约为60%-80%。找到增加企业并购成功率的途径是学术界以及行业的主要目标。

根据当前的并购趋势，本研究旨在实现以下目标：第一，探索部门间融合和产品愿景间的关系；第二，探索部门间融合和新产品竞争优势的关系；第三，检查产品愿景和新产品竞争优势之间的相关性；第四，从效率和效果的角度，探索在企业并购后部门间融合过程中，团队成员的产品愿景是如何与NPD绩效相关的。 二、文献回顾和假设提出

并购（M&A）是企业取得快速发展并克服发展中遇到的困难的一项主要战略。许多研究都分析了并购的融合过程以及所带来的绩效。研究主要分为两大学派：组织行为学派强调的是合并过程中的组织行为；过程学派讨论的是并购融合中的权变管理问题，该学派认为，适当的控制措施能够提高并购后的融合效果，战略和组织的协同作用的一致性只有通过有效地管理并购融合来实现。

融合指的是一种带有共享愿景、相互目标承诺和合作行为的状态。先前关于部门融合的研究有营销-R&D融合、R&D-生产融合和营销-生产融合。但是，由于不同的功能，企业的部门的贡献是不一样的。互动性和合作性部门融合被认为是评估NPD绩效的最有效的方法。

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