研或委托有关调研公司调研获取。 依据这些指标，指定调研的方案和问卷，并进行调研；在调研的基础上，对顾客满意度进行细分和分析，并最终提出顾客满意度调报告。制定了顾客满意度调查实施方案和调查表，《顾客满意度调查表》见附表1（附后），调查实施方案如下： ①调查目的和范围 ●目的：监视与测量顾客满意度，了解与掌握顾客对本产品及服务等方面的需求信息采取适时措施，满足顾客需求，增进顾客满意。 ●范围：维维经销客户、维维消费者、维维销售人员。 ②调查时间安排： ③调查频次： ④调查方式：问卷调查与现场调查相结合。 ⑤调查组长、组员及其职责分工。 ⑥调查要求。 ●以大区为调查组。织单位，分为7个调查组，每组组员为该单位调查组织负责人。分公司为调查实施单位。 ●每个大区的每个分公司均要进行顾客满意度的调查，每个分公司至少要形成调查样本30个，其中调查的客户数量不少于10个，消费者不少于10人，其他可为维维销售人员。 ●调查结束后，每个分公司要对收集的调查样本信息进行整理、分析，并出分析改进报告。分析步骤如下：信息分类整理、检测信息准确性并确定有效信息、寻求改进的信息（或机会）并提出改进建议。 ⑦编传调查报告及相关报表 ●编写《顾客满意度调查报告》，由调查组长或其授权人编写《顾客满意度调查报告》，组长确认后，传报总经理、管理者代表、各中心负责人、各相关部门。 ●相关部门根据各类有效信息填写《市场调查信息处理表》，传递各相关部门处理。各相关部门将处理结果填入《市场调查信息处理表》返回企划部，企划部将验证结果记录在《市场调查信息处理表》中，留存备案。 ●需采取纠正或预防措施的事项，由调查人员填写《纠正或预防措施要求表》，按有关控制程序执行。 第 26 页 共 59 页
顾客满意度调查程序图如下： 4.1 人力资源 a. 工作系统 （1）工作的组织和管理 对公司的工作进行组织、管理、促进内部合作，我们在公司工作的进行和组织、管理及促进内部管理方面采取了诸多行之有效的方法，成立了集团总部九大职能中心（行政、管理、财务、投资、企划、生产、采购、销售、研发），全国九大区域总部（华东、4、资华南、东南、西南、华北、东北、西北、新疆、中心）和八个管理委员会（董事会下设源 战略、审计、投资、薪酬委员会，经营班子下设安全、质量、品牌、投标委员会），实行块块管理。形成了以垂直指挥系统为核心，横向联络系统为支持，检查反馈系统为辅助的三大系统；具体如下： ●垂直指挥系统。 俗话说，蛇无头不行，但如果蛇的头多了，这个说往这里，哪个说往那里，也不行；所以在管理上我们坚持单头领导，形成一领导多而不是多领导一的格局；在具体管理中，第 27 页 共 59 页
我们主要遵循如下原则： ①垂直指挥的原则： 服从的原则：就是维持领导的权威性，强调上令可以下行，使组织的目标和任务可以得到很好的推行；实行目标或任务分解，员工各司其职； ②一个上级的原则：一个项目或一个课题由一个主管领导主抓，避免多头领导；在实际指挥中，一个领导可以指挥多个员工，但一个员工在一个任务上只接受一个主管领导的命令，避免命令的重复性； ③逐级的原则：实行组织目标或任务的分解，主管领导根据工作的需要，确定几个分目标负责人，进行分权和任务分解；然后分目标负责人再对目标进行分解，最终达到目标的逐层分解，形成金字塔型的指挥系统，保证组织目标的实现； 为保证有效沟通和组织目标的良好执行，我们通常采用命令、会议、公文、专项任务书等方式，并通过督办系统确保组织的良好、有序运行。 ④不间断指挥体系： 事物总是在不断的发展和变化中，因此组织的任务和命令也不可能是一成不变的，在实际运作过程中，我们通常建立一个不间断指挥中心，对工作进程进行动态指挥，确保工作计划和工作任务适合当前的实际情况； 由于信息的传递需要时间，组织收到信息再进行计划的变更也需要一个过程；因此在项目的运作过程中，主管领导和分管领导会进行有效的授权，在大的项目及跨地区的合作中表现尤为突出。 ●横向联络系统。 ①信息时代、网络社会的一大特点就是资源共享，一个项目的完成往往需要多个部门甚至多个企业的跨地区、跨国合作。因此在部门和部门、合作企业之间的横向联络系统是必不可少的；我们在进行项目运作的时候，都会建立完善的横向联络系统，以协调跨岗位、跨部门、跨企业的运作。 ②在具体运作过程中，使工作量化、程序化、制度化是我们的一大特点，我们以工作行为事先统一设计好的工作标准即工作程序组成流程，最终小流程组成大流程；通过流程的优化、再造实现过程运作的最优化。设计完成之后，我们会保持工作程序的相对固定，而对于工作流程则保持动态设计，以应对环境的千变万化。 ③横向联络系统在我们日常管理，特别是项目管理中的应用非常广泛，其作用主要体现在： 第 28 页 共 59 页
相互服务，推动工作更快、更好的进行； 相互监督、相互制约，保证工作有序、有效进行； 相互协调，工作的进度是由“木桶原理”中最短的“木板”即瓶颈工序决定的，有了横向沟通，便可以相互协调，对制约工作进行的工序进行有效调节，从而共同完成工作； 我们认为，横向联络系统是“无缝沟通”的必然需要，代表着组织内部的团结协作能力，其工作水平标志着一个企业工作效率及自动化程度的高低； 管理职能的能否有效推行，一个重要方面就是用程序化管理保证指挥功能的实现，对于例行的和突发的事件可以按照程序来执行，保证组织的应变能力；两大系统并存却并不矛盾，横向联络系统与垂直指挥系统的关系： 横向联络系统相对独立于垂直指挥系统； 垂直指挥系统对横向联络系统有启动、控制和监督住用； 垂直指挥系统通过横向联络系统发挥作用。 ●检查反馈系统。 我们遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，但是我们也相信，权力一旦失去了约束，就会象失去了堤坝约束的洪水，变得肆虐。因此我们要求各级管理人员要用50%以上的精力去检查自己和协作伙伴乃至上级的工作；杜绝同事间的恶意攻击和不正当竞争；组织内经常开展批评和自我批评，站在利于成员成长的角度上，开展工作。 公司通过调查、座谈、设立意见箱、设立服务电话、设立网络信箱及网络问卷等方式听取和采纳员工、顾客意见和建议。每半年进行一次员工满意度调查，每年进行一次顾客满意度调查。不同岗位、部门和单位之间，通过宣传、考察、互查、学习、技术比武、知识竞赛等方式实现有效的信息沟通，提倡知识经验共享。 (二) 员工绩效管理系统 公司对员工有针对性地进行激励，建立客观的评估制度。制定了员工《工作说明书》和《工作表现评估表》，见附表2—附表6（附后），并且制定了《员工工作表现评估管理指南》。提出员工绩效管理的目的、方法和奖罚兑现办法。 员工工作表现评估管理指南如下： ①如果员工的工作做的非常优秀却没有得到任何肯定，久而久之员工将失去追求卓越的动力；如果员工的工作出现了失误却没有得到任何的提醒，员工将不知道如何避免失误从而获得能力上的提高。管理者的责任就是要适时地给予员工反馈，在激励员工取得成功的同时也帮助员工设定正确的目标。而工作表现评估所起的作用就在于此，工作表第 29 页 共 59 页
现评估就是为达到这一目的而特别设计的。 工作表现评估的目的在三方面： ●对被评估者在考评期间的表现作一客观评定，为下一步的奖惩提供依据。 ●肯定被评估者所作出的成绩从而让他更加努力。 ●告诉被评估者哪些地方还需要改进，从而帮助他在下一考评期间取得好成绩。 ②适用公司内和下属各子公司、基层单位、生产厂、销售公司。工作表现评估的时间为每年12月份一次。做好员工工作表现评估的前提是每个员工所从事的岗位有非常清晰的岗位职责和权限、每个员工有一份针对于自己从事的岗位的非常清晰的 《工作说明书》。 ③工作表现评估的方法 工作表现评估所使用的表单称为工作表现评估表，此表共分4页，该表首先应由被评估者本人填写。 ●第1页（见附表3）称为《工作目标自评页》，它的主要内容是被评估者在该考评期内的工作目标（公司期望），该页的主要目的是为了让被评估者回顾一下自己在此考评期间工作目标的完成情况怎样，是不断地超越公司期望，还是达成并有时候超越公司期望，亦或是达到公司的期望，甚至是未达到公司期望。被评估者拿到工作表现评估表后应首先在第1页上填写自己的基本信息，然后将本人的工作目标（公司期望）按照《工作说明书》上所列完整填写，并自我评定，同时需要用事例描述来为自我评定提供支持，然后交至直属上级即评估者手中。 ●第2页（见附表4）称为《工作目标评估页》，评估者拿到该表单后对被评估者的工作目标（公司期望）完成情况进行客观评估并给出事例对自己的评估提供支持。评估者对工作目标（公司期望）的完成状况的理解有可能与被评估者的理解不同，这是正常现象。要知道工作表现评估的目的之一就是为了要找出评估者和被评估者之间对工作目标（公司期望）在理解上的差异并进行解决。如果双方的认识有差异，那就正好通过此次工作表现评估加以矫正从而统一双方的认识。评估者需要非常客观地做出评价。这就需要评估者平时要多方收集被评估者的工作表现情况，这就要求评估者经常去观察、了解、定期不定期地检查和管理、指导被评估者的工作，并把每次的检查情况进行汇总和记录，以便为考核提供依据。 ●第3页（见附表5）称为工作职责考评页，是评估者根据已经制定的工作说明书对被评估者的职责完成情况进行客观评估，评估结果亦分为四种，其工作表现不断地超越第 30 页 共 59 页
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