浅析我国制造企业如何进行供应商的选择与评估2(2)

南京财经大学本科毕业论文（设计）

（四）国内供应商选择的研究现状

国内早期关于供应商选择的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人（2005）在参阅国外相关研究文献的基础上，给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。谌述勇、陈荣秋（1998）通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。钱碧波（2000）等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它一共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。

（五）国内供应商评价方法的研究现状

常用的供应商评价方法，目前为线可以分性加权法、数学规划法、统计/概率方法、层次分析法以及人工神经网络法。而传统的供应商选择包括公开招标法、协商选择法、经验判断法、采购成本比较法以及ABC成本法等。层次分析法，在对供应商的选择和评价过程中应用比较广泛。

8、选择 9、建立合作关系

二、天宇公司的背景

扬州市天宇鞋业有限公司始创于1995年，位于古城扬州东北隅的临泽鞋业

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生产基地。十余年年来秉承“始于客户需求，终于客户满意”的经营理念，公司拥有美国、加拿大、欧盟、日本以及国内的ANSI、CSA、CE、JIS、LA安全标志证书，是江苏省重点劳保鞋生产企业之一，历年获省文明单位、明星企业称号，并被高邮市列入十大重点保护企业行列。获得国家质检总局外贸出口“绿色通道”、产品免检单位称号、江苏省产品信得过企业。但随着社会经济和信息技术的发展，该公司在生产经营过程中存在的弊端也逐渐浮现出来。例如：公司的生产成本总是超出预算额度，供应商更换频率高，重要岗位的人员几乎没有经过专业训练等。

三、公司在供应商选择与评价中存在的问题

经过调查发现，天宇公司主要存在以下几个问题： （一）供应商的选择局限于价格比较

该公司客户在进行收货验收或在生产线上使用时常常发现产品有质量问题，造成客户退货。这几年还经常进行翻修和挑选工作，有时还还不得不派人前往客户处进行翻修，这不仅大大提高了公司的经营成本，而且对公司的形象造成了负面影响。出现这种现象的原因是该公司在采购过程中，把采购的重心放在与供应商进行商业谈判等交易活动上，重视在交易过程中对供应商的价值进行比较，同时选择几家供应商进行多头竞争，并从中选择价格最低的供应商作为最终供应商进行采购。在实施采购的过程中，供货的质量、交货期是重点考虑的因素，但是这些都需要通过事后的验收把关来进行控制。在这一采购过程中，货物的验收是事后的把关工作，对于质量控制的难度较大，质量与交货的及时性是采购过程中采购方需要考虑的两个重要因素，但在这一过程中，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，两者相互之间的信息不能共享，相互的

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工作不透明。所以后期的质量验收总会出现问题。 （二）供应商评价指标缺乏科学性

该公司与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此该公司在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。该企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。而那些企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素影响，评价指标也形同虚设；此外供应商评价指标体系大多建立在传统供需模式的基础上，没有考虑供应链环境对供应商评价的影响，也没有把供应商的评价指标体系和企业的情况相结合。指标体系缺乏全面性、针对性，因此评价的结果自然无法反映真实的情况。 （三）缺乏专业的采购人才

采购人员是采购方案的制定者和执行者， 他们的素质对采购的效果和效益具有决定性的影响，能否制定合理可行的采购方案并保证其科学高效的执行，主要是取决于企业采购人员的能力水平和专业素质。然而，由于我国对于采购管理的研究和教育起步较晚，采购人员的素质参差不齐，接受系统采购专业教育并具有完善采购知识和经验的专业采购人员极度缺乏。该公司的采购人员从生产或其他部门抽调而来，或是由老板亲戚来担任，在解决采购过程中某一方面的问题时，往往捉襟见肘，不能更好地满足公司生产采购业务的需求。

四、企业对于供应商的选择与评价中存在的问题应采取的办法

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（一）运用层次分析法选择供应商

层次分析法是一种新的定性与定量分析相结合的多目标决策方法，它是由20世纪70年代初美国运筹家Saaty教授提出的。其基本原理是将决策问题的众多因素分类分解为目标层、准则层和方案层等层次，通过两两比较并排序以及约束条件来进行定量和定性分析的决策方法。在对供应商进行选择过程中，首先对某一个因素用两两比较的方法确定排序，再结合1~9标度法可以计算各个因素的权重，最后综合得出每个供应商各自的优先程度，进而实现对供应商的选择。这种方法简单明了，易于被决策者掌握，也能使采购者能认真的考虑和权衡各个因素自检的相对重要性。

（二）建立健全的供应商选择与评价体系

在原来选择与评价制度的基础上，企业应根据自身的实际情况对现有的供应商选择和评价流程进行改进，建立一个科学、系统的战略性供应商评价指标体系，具体步骤和方法如下： 1、制定企业战略性规划

企业应根据自身的整体战略目标、市场经济环境、企业运营状况制定了公司的战略发展规划。首先，要对企业的内部环境进行分析，确定自己的核心竞争优势，进行准确的自我评价和市场定位。确定哪些物料部件需要自制，哪些需通过外协和外购来完成，什么零部件需要建立战略性供应商来加以保证供应。这样加以区分，使企业的主要精力集中于发展自身的优势，提高公司的市场敏捷性和适应性。其次，通过分析，可以找出哪些零部件通过资源市场，寻求战略性供应商来共同开发才是最有效的，对与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性及可行性进行全面、客观、真实的分析和验证。

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2、收集供应商信息，确定备选供应商

企业可以通过以下几种方法，从多个方面对供应商进行调查和了解。 （1）制定供应商信息收集表，通过电话目录、网络信息等方式收集供应商信息；

（2）向有初步意向的供应商发放供应商调查表； （3）通过该企业的产品使用方等途径了解供应商情况； （4）组织相关人员进行供应商的实地考察

（5）向有建立合作意向的供应商进行初步谈判。通过以上五个环节的调研，公司基本上可以确定供应商目标群，接下来向他们发放采购意向书。确定有参选资格的供应商，企业一般情况下会准备三家以上六家以下的备选供应商。 3、建立战略性供应商选择评价小组

在企业运营的过程中，逐渐认识到在战略性供应商选择评价的过程中，建立专家小组的重要性，以采购、质量、生产、技术研发、财务等与供应链合作关系密切的部门为主，成立专家小组，以控制和实施供应商合作伙伴选择过程。小组中各组员不仅具有一定的专业技能，还具备企业团队合作精神。在战略性供应商选择的深化阶段，专家小组还需要得到双方最高领导层的支持，因为战略伙伴关系的建立过程是一个双方互相选择的过程，既是采购企业选择供应商，又是供应商选择其客户的过程。

4、制定战略性供应商评价指标体系

综合评价指标是对战略性伙伴供应商进行综合评价的依据和标准，公司根据长期的供应商选择与管理过程中的实际经验，重新制订适合于本公司的战略性供应商评价原则，涵盖选择前的评价和选择后的评价，以系统全面性、简明科学性、

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