零库存案例

一汽大众的“零库存”

一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。 一、实现“零库存”的方法 1、进货的“零库存”处理流程

下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。

一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：

第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。

第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。

第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。 2、在制品的“零库存”管理

公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。

在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。 1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。

1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张

生产指令表，零部件的种类与装配顺序一目了然。计划部门通过电脑网络向各个供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就在他正在操作的车上。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，过去整车车间的一条生产线仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，储存的零部件减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币，同时，供货厂也减少了30%—50%的在制品及成品储存。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。 3、实现“无纸化办公”

随着物流控制系统的不断完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，是公司的管理变的科学化、透明化。现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人及供货方都清楚的了解到每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各个部门之间均用电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目多达000多项，一汽大众通过电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没有送过来就干不了活的被动局面。工作方式的改变，不仅使领导层集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个竞争激烈的环境，促使员工不断的提高自身的业务素质。

透过“零库存”我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业超强的开发能力是不可缺少的前提。 二、评论

“零库存”是现代物流管理中的一个管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最低的目标。降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。

工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不相同，商业企业组织商品流通的目的是保证市场商品供应，而市场波动与供需不协调是完全正常的经济现象，但每当出现供不应求的现象时，对企业、消费者心理往往产生负面影响。企业未能保持经常性的供需平衡，一般采取增加库存保证供应的做法，实质上是加大了资金的占用量。

工业生产过程复杂程度是众所周知的，同理，在传统上，为适应这种复杂的生产所带来的大量原材料、配件、在制品、各种零部件的库存，以及由此产生的大量资金占压，这已经成为许多企业的顽疾。一汽大众通过各种途径实现了“零库存”，无疑对我们是一个有意义的启示： 1、特点与目标

（1）一个目标，多种途径。一汽大众为实现“零库存”，采用了三种有针对性的零部件送货方式，这三种送货方式各有适用范围，这就做到了因地制宜，因事而异，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标。

（2）信息化、网络化是现代企业发展的基本方向，而是现实中如何实现信息化呢？一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信息系统”的做法是值得借鉴的，它的物流控制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点量身打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在的满

足需要，取得效益。这点很值得我们国家一些正在打算引进与开发物流系统的企业借鉴。

（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存，这种做法极大地提高了物流运作的效率，这一点可以在其他物流流程的不同环节上得到体现。

2、问题

（1）如果你是公司的决策者，打算怎样对待引进物流信息系统或自行开发物流信息系统？二者的利弊各是什么？

（2）我国制造业企业应如何利用现代物流方式，实现低库存甚至“零库存”？

海尔的零库存案例分析 一、背景说明

2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。 空调断货

一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。

但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。”上述家电业内人士说。 “空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。

据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。

而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的?零库存?。”上述家电业内人士指出。

海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。 “零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。

二、问题提出

“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现

在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。

希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行“零库存”的市场策略，导致矫枉过正，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。零库存”并非零风险。追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑3成以上。“海尔追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。”你是怎么看待这种零库存模式的改革， 有什么应对方案？ 三、 解决方案对比

据了解，“零库存下即需即供”模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，从而有效地解决了市场需求与企业供应之间的矛盾，保障了为消费者提供满足需求的新鲜产品。

在“零库存下即需即供”商业模式指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用天数由过去的20天左右下降到5天，是目前中国工业企业库存资金占用天数平均值的十分之一。

“零库存下的即需即供”关键是以下两点：

一是要新鲜，为消费者提供的省电产品必须随时保持新鲜。据了解，2008年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；2009年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷举起降价大旗。然而在危机面前，海尔空调却没有库存压力。“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。”海尔空调市场部相关负责人告诉记者。

二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。“4月30日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期这笔定单生产完毕要到5月中旬了，但客户要求5月7日前定单上所有的产品型号必须生产完毕。为满足客户要求，我们迅速与胶南、合肥事业部协同，整合三大事业部生产资源同时开机生产，在5月6日顺利完成了这笔订单。”据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生产直到交付，每一个环节海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。

而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了初步胜利。在国内，2009年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下

巨额定单；在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到70%；在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达67%以上。

方案一

零库存，实现订单制下的即需即供

三个JIT,这是我们实现零库存的武器:JIT采购、JIT送料、JIT配送。这个使我们能实现零库存。对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。 零距离，与用户进行零距离的沟通

零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法,可以实现零距离。我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的:\好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。\对我们来讲,最重要的就是创造市场。 零营运资本，

所谓零营运资本,就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是DELL。我们现在因为有了前面的两个:零库存和零距离,因此我现在也可以做到。简单地说,我在给分供方付款期到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢?因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。最后,我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。但最重要的,给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件,因此我有核心竞争力。我看是未必。DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。 对我们来讲,物流意味着什么?它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为,一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。 方案二

按订单生产方式

在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。 协作分包方式

主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

委托营业仓库存储和保管货物 营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者

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