科学的管理者(4)

铁从地上搬到车皮上？现在，为持怀疑态度的这些人提供以下数据：

第一，实验表明，存在以下规律：一名最优秀的适合从事这种工作的工人，一天中只有42%的时间有负荷，而其他58%的时间则必然没有负荷。

第二，一名工人把堆在料场上的生铁搬上停靠在货堆边轨道上的一节车皮，正常惰况下，其搬运量应该达到47.5长吨（每长吨合2240磅）。

搬运这些生铁的工资是3.9美分／长吨，干这种活的工人每天可挣1.85美元，而之前，每天只能挣1．15美元。 此外，再提供下述数据：

47.5长吨等于106400磅生铁。

以每块生铁92磅计，每天折合1156块生铁。

一天中，42%有负荷，相当于600分钟乘以0.42，即252分钟。

有负荷的252分钟除以1156块生铁，等于每块生铁有负荷的时间是。．22分钟。一名生铁搬运工走动的平均速度是0.006分钟／步。生铁堆距离车皮平均为36英尺。何况，多数生铁搬运工是搬着生铁一路小跑到达斜板的。放下生铁后，又跑下斜板。所以，在实际搬运过程中，许多工人的作业速度比上述提供的数字要快。工人每搬运10～20块生铁后，就会让其休息一下—一般坐下休息。休息时间不包含工人从车皮返回生铁堆的时间。许多对工人能搬运这些重量生铁持怀疑态度的人没有认识到，当工人空手返回时，完全没有负荷，其间，他们的肌肉就有了消除疲劳的机会。应注意到，生铁堆距离车皮平均为36英尺。这些工人在一天的走动中，8英里是有负荷的，8英里是没有负荷的。任何对这些数字感兴趣的人，都可用各种方法对它们通过乘法或除法作换算。将会看到，上述所有事实都准确无误。—原注)

结果，大家都认为连增加到18～25长吨都不可能。读者一定记得，伯利恒钢铁公司的工人原来每人每天只能搬运12.5长吨。

接下来，让我们把研究再深人一些。在科学选择工人方面，事实是，在这个75人组成的搬运小组中，大约8个人中只有1

(P47)人每天能搬运47.5长吨生铁。从内心讲，另外的7人在体力上无法达到这一速度。但是，8个人中的这1个绝不比小组中的其他人高明多少，只是他们凑巧属于公牛一样的工人—并非什么稀有人种，不因难找而价值连城。相反，他是如此的愚蠢，甚至于不适合从事绝大多数其他体力活。因此，挑选工人并不是要去寻找一些特殊的人，而是从非常普通的人中挑选少数特别适宜从事这类工作的人。虽然在这个特定小组中，8个人中只有1人更适宜于搬运生铁，但是，要找到所需要的工人丝毫没有什么困难，可以从厂内或附近的村庄找到这些最合适的工人。 在“积极性加激励”的管理制度下，管理者的态度是把工作推给工人。在过时的管理模式下，这些经过适当自我选择，从事生铁搬运的工人们会是怎样的呢？他们是否会把小组中的7个不适合生铁搬运者赶走，而留下第8个人呢？绝不会！无论如何，他们也不能做出正确的自我选择。哪怕他们能充分认识到，为得到更多的工资，必须这样做，他们也不会做出这样的选择，更何况他们还没有聪明到能认识到这种必要性。有些原本并肩工作的朋友或兄弟们可能会因不适合生铁搬运而被暂时赶走，但是，这些人会竭力阻止他们做出正确的选择，会阻止把不适合生铁搬运的7个人赶走。

可想而知，在原来的管理模式下，有无可能引导这些生铁搬运工（经过合理选择的）按照规律从事重体力工作，即工人有无可能做到科学地制定作息制度。如前所述，通常管理模式下， (P48) 最基本的是，每个工人在其所从事的行业上，比任何一个管理者都娴熟，所以，就需要由他们自己来确定完成每项工作的细节。你可能试图把工人一个个地交给一位称职的教师，由他把这些工人训练成有新的工作习惯，直至他们能够习惯性地、自始至终地按照别人

提出的规律工作。这个想法无疑会与原来的管理思路发生矛盾。原来的管理思路认为每个工人都长于制定其工作方式；此外，最胜任生铁搬运的工人实在太愚蠢了，以至于不能正确地自我培训。由此可见，在通常的管理模式下，以科学替代单凭经验行事，科学地选择工人，并促使其按照科学规律办事是不可能的。原来的管理思路是把全部责任推给工人，而新的思路是管理者要承担大部分责任。

因为生铁搬运工的每8个人中有7个人会被辞掉，这将在绝大多数人中引起极大的同情心。但是，这种同情心完全是多余的，伯利恒钢铁公司会立即给他们中的几乎所有人安排其他工作。而且，把他们从其不适应的生铁搬运岗位上换下来，对其本人正是件好事。这是他们找到最适合其工作的第一步。在新的工作岗位，经过适当的培训后，他们就可以永久、合理地得到更高的工资。

至此，读者可能会相信在搬运生铁的背后，确实存在着某种科学，但可能仍然会质疑：在别的工作上是否也有什么科学存在。本文的主要目的之一就是要说服读者，使其相信：从每个工人的每项操作中，都可以归纳出科学规律来。为使读者相信

(P49)这一事实，我将从手头掌握的数千个事例中，再举出若干简单事例加以说明。

例如，一般人会问，铲运这类工作也会有什么科学吗？本文任何明智的读者，只要有意识地探索被叫做铲运科学的基础知识，那么，也许只需15～20个小时，便会毫无疑问地找到这种科学的本质所在。另一方面，单凭经验行事这种观念根深蒂固，以至我至今没见到过一个负责铲运的工头说他曾发现有铲运科学。但是，这门科学确实存在着，这几乎是不证自明的。 对一个头等铲运工，应该有一个给定的每锨铲运量，即铲运负荷。据此，他每天可以完成最大的铲运量。那么，该铲运负荷是多少？每天，一个头等铲运工的铲运负荷是5磅、10磅，还是20磅、25磅、30磅，或是40磅？对这一问题，只有经过详细的实验才能找到答案。首先，选择两三个头等铲运工。由于他们干活让人信得过，所以支付给他们额外的工资。然后，逐渐改变铲运负荷，让实验人员仔细观察所引起的一切变化。实验进行数周时间。结果表明，一个头等铲运工的铲运负荷大致为21磅时，每天完成的铲运量最大。21磅的铲运负荷比24或18磅的铲运负荷均可完成更多的铲运量。当然，不能要求每次的铲运负荷都是21磅。不过，即使每次的铲运负荷由于各种原因会有三四磅的差异，即铲运负荷比21磅高（或低）三四磅，但只要他一天中平均铲运负荷为21磅左右，他每天就能完成最大的铲运量。

(P50) 我并不希望让人认为这就是有关铲运的全部诀窍或规律。还有许多其他要素组合起来才构成这一科学。但我要指出的是，这一部分科学知识在铲运工作上起到了重要作用。 就伯利恒钢铁公司的铲运工作而言，作为这一规律的应用结果，不允许铲运工选择和保管自己的铁锨。因此，必须由工厂提供8一10种不同的铁锨。每种铁锨只适合于铲运某一特定的物料。这不仅使工人每锨能够铲运大约21磅重的物料，而且，不同的铁锨可以满足不同的要求。当把这项工作作为科学研究时，这无疑提供了充分的证据。为此，建造了一个大型工具库，不仅用来存放铁锨，还用来存放诸如铁镐和铁撬之类的其他各种工具。这样就可以给每个工人分发一把铁锨，使其不论铲运何种物料，都能保证铲运负荷为21磅。例如，铲运矿石时，用小规格铁锨；铲运灰土时，用大规格的铁锨。铁矿石比重大，铲运时，以使用小锨为宜；煤屑容易滑落，且比重较轻，以使用大锨为宜。在调查伯利恒钢铁公司单凭经验的管理方法后发现，每个铲运工都有自己的铁锨。既用来铲运铁矿石，又用来铲运煤屑。铲运铁矿石时，铲运负荷重达30磅，铲运煤屑时，铲运负荷还不到4磅。在第一种情况下，工人超负荷工作，以至于干不了一整天的活；而在后一种情况下，由于负荷荒唐可笑地低，显然绝不可能完成一天正常的工作量。 再简要说明构成铲运科学的一些其他要素。我们做了数千次秒表观察，来研究一个工人到底能干多快。在每种情况下，工

(51)人都使用合适的铁锨。他把铁锨插进物料堆，抽出时铁锨就有了一定的负荷。首先，观察他如何把铁锨插入物料堆体中；然后，观察他如何清理料底，即铲运物料堆的边缘部分；其次，观察他如何使用木锨；最后观察他如何使用铁锨。此外，还要对工人以特定的水平距离和高度把物料抛送出去所需时间做出精确测定。这种时间研究是通过多次调整距离和高度来进行的。 P52是外国人，看不懂也写不好本国文字。但他们只需一瞥就可以知道这份工作报告的要点。黄颜色的单子说明他们没有圆满地完成前一天的工作任务，并告知他们当天没有挣到1. 18美元。只有挣到高工资的工人才被允许永远地留在这个小组里。这也进一步告诫他们，他们必须在第二天挣到全额工资。当工人取到白颜色的单子时，他们就知道，一切正常；而当工人取到黄颜色的单子时，就意味着他们必须努力了，否则，将会被调到别的工种去。

按照这种方式与单个工人打交道，就需要为负责这类工作的监工和办事员设立一个办公室。在这里，提前安排好了每个工人的工作计划。每个工人均按照办事员的安排由一个工作地移动到另一个工作地。为此，办事员会提供详细的图表或地图。这种方式就如棋手在棋盘上移动棋子一样。另外，还建立了一套电话和通信系统。结果，就彻底避免了因一个工作地工人过多，而另一个工作地工人过少而造成的窝工和时间浪费。在原来的制度下，工人日复一日地工作在一个相对庞大的班组里，每个班组设一个领班，在这个领班的带领下，不管某一具体工作任务是多少，班组规模均维持相对不变。管理者曾经片面地认为，不管将会有什么新的工作任务到来，每个班组只有维持足够大的规模，才好开展工作。 当不再通过大班组或大集体与工人打交道，而是具体研究单个工人时，如果这个工人未完成任务，就要派一个称职的老师

（P53）详细指导他，准确地告诉他如何才能把工作做得最好，引导、帮助并鼓励他。同时，分析到底他能不能当一个称职的工人。这样，在个性化管理工人的方式下，不会由于他一次的失职就武断地开除他，或降低其工资，而是给予其改进时间，并提供帮助，使其精通现有的工作。或者，如有更符合其体力和智力的工作，也可以把他调换到那些工作岗位去。 所有这些都要求管理者的真诚合作，而且比起过时的把工人监管在大班组里的做法，更加需要建立一套严密的组织制度。在这种情况下，这一组织由下面几类人员构成：一类人员本身是熟练的工人，充当老师的角色，对工人的工作进行帮助和引?导；另一类人员在工具库工作，他们负责为工人配备合适的工具，并使工具摆放有序；还有一类人员，他们对工作做出事先安排，以使工人能以最少的时间从一个工作地点转移到另一个一‘工作地点，同时，还要准确记录每个工人的收人等。这就为管理者和工人们之间的协作打下了一个基础。

自然，就提出了这样的问题：建立这样一套严密的组织是否值得，即这样的一套组织是否负担过重？表2-1是这一制度建立后第三年的工作成果，有力地回答了这一问题。 表2-1 原来的管理制度 新的管理制度（计件工资制） 裁剪掉的工场上的工人数 每人每天完成的平均长吨数 每人每天平均所得

搬运1长吨，即2240磅的平均费用 400~600人 16

1.15美元

0.072美元 140人 59

1.88美元 0．033美元

P54表2-1中，每长吨低达0.033美元的费用包括办公室、工具库的费用和所有监工、工长、办事员和时间研究员的工资。

照此计算，新管理制度比原来的管理制度每年节约总计3.6万美元。接下来的6个月，当工厂的全部工作都改为计件工资制时，年节约额可达7.5万一8万美元。 在所取得的全部成果中，也许最主要的还是在工人自身上所产生的效果。曾对工人的状况做了详尽的调查，结果表明，在140名工人中，据说只有2名是喝酒的。当然，这并不是说他们中的大多数一点酒都不喝，而是说，那些嗜酒者会发现，要按照预定的进度工作几乎是不可能，所以他们在干活时，头脑要清醒。他们中的很多人（即使不是绝大多数人）在省钱，因此，他们都比以前生活得更好了。这是我所见到过的由挑选出来的工人组成的、最优秀的集体。他们把其主管和指导老师们看成是最好的朋友，而不看成是强迫他们做苦工的工头和强迫他们超负荷劳动却只给一般工资的人。这些最好的朋友们指导他们，帮助他们挣更多的工资。任何人都不可能在这些工人和其雇主之间挑起战争，这就为“同时实现雇主的财富最大化及雇员的财富最大化”提供了十分简单而又有说服力的例证。而这也正是管理的两个主要目的之所在。显然，通过应用科学管理的四个基本原则，同样可以取得这样的结果。 此后，又对影响工人日常工作的动机进行了有价值的研究。

P55在这里，列举挫伤工人雄心和工作积极性的事例，这种情况一般发生在把工人监管在大班组里而不是个别对待时。仔细分析一下就会明白，当把工人监管在大班组里时，其中，每个工人的劳动生产率非常低，原因就在于其雄心没有被激发出来。当、工人在大班组里工作时，其劳动生产率几乎要降低到班组里最万差工人的水平。把他们监管在大班组里，是在把他们往下拉，而不是提升。因此，伯利恒钢铁公司发布了一个总命令，未经总裁签署的特别许可（有效期只有一周），在一个班组里工作的工人不能超过4个。这就要求尽可能给每个工人安排一份适合适他的工作。由于工厂约有5000工人，总裁有太多的事情要做，以至于没有多少时间去签署这些特别许可。 大班组以这种方式土崩瓦解之后，一种异常精干的矿砂铲运班随之形成。成员均经过仔细挑选并得到了科学的个性化培训。其中，每人每天都会被指派到单独的一辆车上去卸料。所得工资取决于其完成的工作量，卸得最多的工人，拿到的工资最多。这是一个难得的机会，说明了个性化管理工人的重要性。大部一分矿砂来自高湖地区，同样的矿砂用完全同样的车辆运输到匹兹堡和伯利恒。匹兹堡的矿砂装卸工短缺，听到伯利恒已组建成了优秀的铲运班组，一家匹兹堡钢铁厂派了个代理人来借用伯利恒的工人。从同样的车辆上，用同样的铁锨，匹兹堡钢铁厂支付的卸料费是4.9美分／长吨，而伯利恒钢铁公司则是3.2美分／长吨。仔细分析这种情况后发现，在伯利恒，从车上每卸

（P56）下一长吨矿砂，支付3.2美分是不明智的。因为，照此标准，伯利恒的工人每人每天所得将大大超过1. 85美元，而这本身就比伯利恒周围地区的标准工资超过60％还要多。 经过长期的系列实验，结合细致的观察，证明了这样的事实：给具有这种能力的工人一项经过仔细核定的任务，对他们来说，需要一整天时间才能干完。作为所付出的特殊努力的回报，除支付其正常工资外，再给予不低于60%的工资。工资的增加使他们在各个方面发生了变化：更节约了，更善良了，日子过得更好了，开始攒钱了，更理智了，工作更踏实了。不过，也有不少人，当其工资比以前高出60%后，工作变得不规律起来，多少变得偷懒、奢侈和放荡起来。换句话说，实验表明，对绝大多数工人来说，富裕得过快，不是什么好事。 因此，我们决定不给我们的矿砂铲运工涨工资。我们把这些工人叫到办公室进行个别谈话，情况大致如下：

“好的，帕特里克，在我们看来，你是个最有价值的人。每天的收人已超过1.85美元。这就足以证明你正是我们铲运班组里所需要的那种人。从匹兹堡来了一个人，他支付铲运矿砂的工资是4.9美分／长吨，而我们只能支付3.2美分／长吨。因此，我想，你最好向那个人申请这份工作。你该知道，你离开这里，我们会感到非常遗憾。不过，你已足以证明你本人是个很有价值的人。你能找到一个赚更多钱的机会，我们十分高兴。只是

P57记住，将来有一天失业了，你可以随时回到我们这里来。像你这样有价值的人，在我们的班组里，你总会有份工作的。”

几乎所有的矿砂铲运工都得到这样的建议，然后去到匹兹堡。但也就大约6个星期的光景，他们中的绝大多数又回到了伯利恒，以原来3.2美分／长吨的工资装卸矿砂。他们回来后，我和其中的一个做了如下交谈：

“帕特里克，怎么又回来啦？我还以为我们已经失去了你。”

“噢，先生，我来告诉你是怎么回事儿吧。到那儿以后，我和吉米连同另外8个人被分配到同一节车皮干活。正像在这儿一样，我们开始铲铁砂。大约半个小时后，我注意到身边的一个小恶棍几乎什么活都没干。我就对他说，‘你为什么不干活。如果不把这些矿砂从车上卸下来，到发工资的日子，我们就没什么钱可拿。’他转过身来冲我说，‘管得着吗，你！??你别多管闲事，要不我就把你扔下车去！’我真想用唾沫啐他，恨不得淹死这家伙。但所有的人都撂下了铁锨，看样子在支持他。于是，我绕道走到吉米那里，并大声说（以便整个班组都能听到），‘好吧，吉米，那个小恶棍铲一锨，你我也铲一锨，多一锨也不干。’于是，我就盯着他。只有他铲，我们才铲。发工资的时候到了，结果，我们的收人反倒比在伯利恒时还要少。之后，我和吉米到老板那里，要他单独给我们一节车皮，在伯利恒时就是这样。但是，他要我们别管闲事。这样，到了下一个

P58发工资的日子，我们的收人还是比在伯利恒时少。于是，我就把我们过去班组的人召集起来，把他们全都带了回来。”

每个人为自己干活，工资标准为3.2美分／长吨；在大班组里干活，工资标准为4.9美分／长吨。比较起来，在第一种情况下，工人挣的工资反而比在后一种情况下更多！这再次表明，哪怕是按照最基本的科学原则办事，也能取得巨大的成果。而且，也表明，要正确地运用这些原则，管理者在与工人协作方面必须尽到其职责。匹兹堡的管理者懂得伯利恒是如何取得这些成果的。但是，他们不愿意干那些琐碎的麻烦事：不愿意花钱做工作计划，不愿意为每一个铲运工分配一节车皮，不愿意记录每个工人的工作成果，不愿意按劳付酬等等。

砌砖是一种最古老的行业。数百年来，在这一行业所使用的工具和原料方面，很少或根本没有什么改进。事实上，在砌砖方法上也没有什么改进。尽管有上百万人从事这一行业，但多少代人都没有对其进行大的改进。因此，在这个行业，人们期待着对其进行科学分析和研究，哪怕能实现一点点改进也好。我们协会的成员之一，弗兰克B.吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth )先生年轻时就曾研究过砌砖，开始对科学管理原理产生了兴趣，决定要把这一原理应用到砌砖工艺中。他饶有兴趣而又认真地分析和研究了砌砖过程中的每一个动作。把所有不必要的动作一个个地排除掉。用快捷的动作代替慢的动作。对以各种方式影响砌砖工作业速度和疲劳程度的每个细节，他都进行了实验。

P59考虑到墙、灰浆箱和砖堆的位置，他设计出砌砖工每只脚应该站立的精确位置。这样，他不必每砌一块砖就要在砖堆之间来回移动一两步的距离。

他还研究出放置灰浆箱和砖堆的位置。设计了一个脚手架，上面铺上平板，所有的材料都放置在上面，从而使砖、灰浆、砌砖工和墙之间处于相对合适的位置。这些脚手架由专门人员来管理。随着墙的升高，他就为所有砌砖工调高脚手架。这样，砌砖工就不至于为取一块砖或一刀灰浆而俯下身直到脚面处，然后再直起身来砌砖。长年累月，体重约150磅的砌砖工每次为砌一块砖（重约5磅），要俯下身去直到双脚位置，然后再直起身。而这种动作每

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