《管理基础与实务》参考答案(2)

选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。

（7）编制派生计划

派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。

（8）用预算形式使计划数字化

预算实质上是资源的分配计划，即根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要那些资源，各需要多少，何时投入以及投入多少等问题。

3.简述计划编制常用的方法。

（1）滚动计划法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整，并逐期向前推移。

（2）网络计划技术法。所谓网络计划，是用网络图表达任务构成、工作顺序，并加注时间参数的进度计划。 （3）投入产出法。投入产出法是利用数学的方法对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法。

（4）运筹学方法。运筹学方法是计划工作的最全面的分析方法之一。运筹学是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提出数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物作出综合性的合理安排，取得最好的效果。

4．举例说明计划的层次体系。

例如当一家航空公司计划购买一批新飞机时，这个计划系统中同时存在着很多的辅助计划，如聘用和培训各种各样人员的计划、采购和安置零部件计划、制定维修设施计划，以及广告、筹集资金和办理保险计划等各种计划。这个计划就构成了一个计划体系，在这个体系中，还可以根据计划执行的重要性分为各个层次。

5.计划大体可分为哪几类？

（1）根据时间的长短划分；按计划期的长短，我们可以把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。人们习惯于把5年以上的计划称为长期计划；1年以上、5年以内的计划称为中期计划；时间跨度在1年以内的称为短期计划。（2）根据职能标准划分；根据职能标准来分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划等。（3）根据对企业经营影响范围和影响程度划分；根据对企业经营影响范围和影响程度可分为战略性计划和战术性计划。（4）根据问题的重复性程度划分；根据计划设计问题的重复性程度可分为程序性计划和非程序性计划。（5）根据计划内容的明确程度划分；根据计划内容的是否明确，我们可以将计划分为具体性计划和指导性计划。

6.何为滚动计划法？其优缺点包括那些方面？

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整，并逐期向前推移。由于这种方法是在每次调整时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。

采用滚动式计划方法，就可以根据境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地接在一起。在编制计划时，可采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体些，以便于计划的实施；对远期计划只规定出大概的要求，使职工明确奋斗的方向。滚动计划法的缺点是计划编制的工作量较大，要同时编制若干期的计划。 7．什么是目标和目标管理？

目标是根据组织的宗旨而提出的组织在一定的时期内要达到的预期成果。我们可以将目标管理的概念概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求 第 6 页 共 6 页

下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。

8．目标管理的实施步骤是怎样的？组织总目标设定中的关键环节是什么？

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的程序可以不尽相同。但一般来说，可以分 为以下四个阶段。（1）确定目标体系；（2）实施目标；（3）过程检查；（4）评价结果。组织总目标设定中的关键环节是目标体系的确定。

9.简述目标管理的优点和缺点。

目标管理的优点主要体现在以下几个方面：（1）有利于提高管理水平。（2）有利于调动员工的积极性、创造性和增强责任感。（3）有利于实现有效控制。（4）有利于暴露组织机构中的缺陷。

目标管理的缺点主要体现在以下几个方面：（1）适当的目标不易确定。(2)不灵活性。（3）过分强调短期目标。（4）管理人员难以转变角色。

10.有不少管理人员不喜欢在工作中制订计划，有各种各样的理由。最常听到的是“计划赶不上变化”，这种认识正确吗？为什么？

不正确。计划赶不上变化指的是如今企业的管理环境的不确定性因素（uncertainty）增强。如政治、政府政策、总体经济、社会、自然、产业竞争以及企业自身的研发、运营等行为的不确定性。比如战争、经济危机、自然灾害甚至一次流行的疾病都可能对企业形成冲击。

所以对企业来讲，做任何计划都要遵循灵活性原则和改变航道原则。灵活性原则是指在计划中制定派生计划，这样可以减少由突发事件带来的损失，要求在制定计划时必须留有余地；而改变航道原则是指要使计划本身在执行过程中具有应变能力，也就是说在实施过程中可根据当时实际情况进行检查和修正

11.管理大师德鲁克说：“企业的目的必须在企业本身之外”,”企业的目的和任务必须转化为目标”。谈谈你对这两句话的理解。

主要从组织发展的远景目标来考虑，企业在选择目标时必须从长计议不能只考虑企业目前的情况。具体略。

案例分析

（一）格雷格的目标与控制

1.谁应该对目标未实现负责？ 格雷格厂长应负责

2.格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？

制定目标要考虑目标的层次性及目标的可接受性。格雷格厂长的目标是一个总目标，格雷格并未对目标进行分解，或者为实现目标而制定更具体的计划，也没有对实现该目标的难度加以考查。1年多来，目标未实现，他不从自身方面出发找原因，知识严肃地批评了自己的下属，这样做是不对的。如果这种情况得不到改变，新的目标还是不能实现。

3.怎样才能实现格雷格厂长的目标？

首先，从实际出发，考查实现目标的阻力，从排除阻力开始逐项实现目标；其次，要考虑目标的可实现性；最后，要认识到实现目标不是哪一个具体负责人的事，而需要全体人员的通力合作。

（二）如何更好地执行计划

1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家艾维利的方法的关键在哪里？

计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家艾维利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2.效率专家艾维利认为“ 即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事 ”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

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效率专家艾维利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

3.效率专家艾维利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

（三）宏远实业发展有限公司的发展之路

1.你如何评价宏远公司？如何评价顾总？

宏远公司在发展过程中缺乏长远的计划，在过去的发展中，由于改革开放带来的各种机遇，宏远公司的发展非常迅速，但是在公司扩大规模以后，各种问题就接踵而至了。首先，该公司缺乏完善的管理制度和管理体系，公司的主要职位都是家里的人担任，管理全靠经验。这在公司发展初期也许没有问题，但是当公司发展扩大后就出现了管理层无法胜任的问题。其次，公司没有整体的目标和计划，这样导致了公司在发展过程中的盲目性，一旦发生问题就会措手不及。第三，公司发展前景缺乏规划，虽有很多机会，却没有根据自身的实际情况选择确定的目标从而制定计划去实现。

顾总是个善于思考的人，他能发现公司存在的问题，但是缺乏现代管理思维及能力。由于缺乏系统的管理培训的学习过程，顾总对公司的发展前途和规划无法把握，同时也不能够胜任逐渐扩大的公司业务的管理。

2.宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？

应该。任何一个企业都应制定短、中、长期计划。制订计划是一项重要的管理工作，计划做得好，对组织的工作将起到事半功倍的作用，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。制定计划就同时确定了明确的目标，对于宏远公司来说，最缺乏的就是目标和规划，因此急需制定计划。同时计划能使人们较早的预见未来，降低风险。

3.如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划？

首先完善公司的管理机构，聘请相关的专业管理人员或通过专业的管理咨询公司，通过了解公司的具体情况编制公司的发展计划。首先是先确定公司的发展前景，确定目标编制长期计划。同时将目标分解，再编制同时期完成的中、短期目标，以及不同职能部分执行的职能计划，通过目标分解和不同层次计划的编制，最终完成公司的整体发展计划。 任务4 作出正确的决策（课后练习题参考答案） 一、单项选择题

1、C 2、B 3、C 4、C 5、A 6、A 7、A 8、B 9、A 10、B 二、判断题

1、错 2、对 3、错 4、对 5、错 6、对 7、错 8、对 9、错 10、对 三、简答题

1． 决策在组织中有什么重要作用？

随着现代科学技术水平的不断提高，市场竞争日趋激烈，影响组织运行的因素变得十分复杂，因为单凭个人经验或主观判断进行决策，是不能适应激烈多变的竞争环境的，管理者也难以作出正确、科学的判断。可以说，管理者科学、理性的决策等于成功了一半，可见，决策对企业具有非常重要的作用，其重要性具体体现在：

①决策决定了组织的生存和发展

决策涉及组织生活的方方面面，大到组织的总体发展目标，小到日常管理工作中出现的问题，任何一个决策的正确与否都会影响到组织的正常运作。正可谓“一着走错，全盘皆输”。中外许多企业的沉浮经历，足以成为有力的佐证。因此，每一个决策者必须清醒认识和估计各种情况，以更好地把握其变化规律，制定出科学、正确的决策，保证组织的持续发展。

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②决策是组织各项管理职能部门运行的依据

决策是管理的重要职能之一，决策也是各项管理职能部门运行的依据。决策是一个方案，为各职能部门和全体员工指明努力方向和目标。没有正确的经营决策，各职能部门就无法正常发挥功能，职能造成组织活动的无序甚至混乱。

③正确的决策是组织可持续发展的保证

在科学技术发展迅猛、信息膨胀的今天，各种各样的情况层出不穷，任何组织都需要随时根据实际情况，及时、准确和科学地作出正确的决策，以适应社会，求得发展，否则只能面临被淘汰的命运。

2. 决策有哪些程序?

要做出一个正确的决策，管理者需要自觉地遵循以下六个步骤： 1. 认识决策需要

决策过程的第一步就是要认识决策需要。

一些刺激因素通常会激发起决策需要的意识。当组织环境中发生的变化带来了新的机遇或者威胁时，这些刺激因素就会显现出来。除了来自于外部环境中的变化，激发决策需要的刺激因素还可能来自于组织内部管理者的行为。一个组织拥有大量的技术、能力和资源，而这些因素都掌握在企业员工和营销、生产以及研发等各个部门手中，积极寻找机会利用这些能力的管理者往往能够创造出决策需要。因此，在认识决策需要的过程中，管理者既可以在决策需要形成之后对其进行认识，发挥被动反应作用，也可以主动创造决策需要，发挥积极前摄作用。但是，不管主动还是被动，重要的一点是，他们必须认识到决策的需要，并以一种及时和恰当的方式做出反应。

2. 拟定备选方案

认识到决策需要之后，管理者必须拟定一组可行的备选行动方案，用来应对出现的机遇和威胁。管理专家引证道，没有恰当地拟定不同的备选方案并对其进行分析是许多管理者有时候做出错误决策的原因之一。

3. 评估备选方案

一旦管理者拟定出了一组备选方案，他们既要对每一种方案的优点与缺点进行评估，要客观地评价这些备选方案，关键是要准确地定义机遇和威胁，然后确定出可能对解决问题或者利用机遇的备选方案选择产生影响的决策标砖。做出不良决策的原因之一就在于管理者没有确定对于达成一项决策很重要的决策标准。一般来说，成功的管理者常要使用四个标准来对支持或者反对某一项备选行动方案的理由进行评价：①合法性。②合乎道德。③经济可行性。④实用性。

4. 在备选方案中进行选择

在对备选解决方案组进行详细分析之后，下一项任务就是对不同的备选方案进行排序（依据上面所讨论的各项标准），然后从中做出选择。在对备选方案进行排序时，管理者必须确保所有可获得的信息都纳入考虑范围之内。但是，正如太阳微系统公司的案例所表明的，获得一项决策所需要的全部相关信息并不意味着管理者拥有的信息是完全的。在大多数情况下，信息都是不完全的。

5. 实施选定的方案

在选定了最佳备选方案之后，就需要将其予以实施。在实施方案的过程中，还需要做出许多后续的相关决策。一旦确定了一项行动方案（比如开发新的系列女装产品），那么，在实施该方案的过程中还需要做出成千上万的后续决策。这些后续决策可能包括招聘服装设计师，购买布料，寻找质量可靠的制造商，以及和服装店签订新产品的销售合同等。

6. 从反馈中吸取经验和教训

决策过程的最后一个步骤就是从反馈中学习。有效的管理者总是善于对过去的成功或者失败进行反思，并从中吸取经验和教训。不对决策结果进行评价的管理者不仅不能从经验中有所收获，相反，他们还会停滞不前，甚至有可能一而再、再而三地犯同样的错误。为了避免这些问题，管理者必须建立起一种从过去决策的结果中进行学习的正式程序。这种程序一般应包括以下几个步骤：

① 将实施一项决策后的实际结果与期望的结果进行比较。 ② 分析为什么有些决策期望落空了。

③ 从中总结出有助于未来决策的指导方针。

善于从过去的失败和成功中总结经验教训的管理者能够不断地提高自己的决策质量和决策水平。对决策结果进行评价的过程，就是一个大量学习的过程。所以，对决策结果进行评价能够为组织及其管理者带来巨大的收益。

3． 非确定性决策有几种准则?同一事件采用的决策准则不同会有不同的结果吗？

决策的事项存在着几种自然状态，但自然状态可能出现的概率无法预测，对这类问题的决策主要是以决策者的经验和主观意志来判断，这种决策称为非确定性决策。同一方案，由于不同的人所采用的决策准则不同，决策的结果也会不同。不确定性决策常用的准则有：悲观准则、乐观准则、遗憾准则和等概率准则。

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同一事件采用的决策准则不同会产生不同的结果。 4．什么是德尔菲法？

名义群体法和头脑风暴法都要求管理者聚集在一起，以形成创造性的想法，共同参与问题的解决过程。但是，如果管理者分布在不同的城市，甚至分布在世界各地，无法进行面对面的交流，这种情况下他们又该怎么办呢？视频会议是一种解决方法，它可以把远距离的管理者聚集在一起，然后运用头脑风暴法进行群体决策。另一种方法就是德尔菲法，这是一个创造性地解决问题的书面方法。德尔菲法的应用程序是这样的：

①群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要加答的一系列疑问以书面形式列举出来，制成问题调查表。 ②把这份问卷发送到对这方面问题最为了解的管理者和专家手中，要求他们提出解决方案，并将问卷返回给群体领导者。

③高层管理者团队对这些反馈回来的问卷进行记录和总结，然后把相关结果以及需要回答的附加问题再次发送给上述管理者和专家。

④重复进行上述过程，直到参与者基本达成一致意见，并且最适宜的行动方案已经能够清楚地显现出来了。 5．什么是头脑风暴法？

头脑风暴法是一种群体解决问题的方法。运用这种方法时，管理者们聚在一起，提出各种各样的备选决策方案并对这些方案进行讨论，最终从中确定出一种方案。一般来说，这种方法需要5到15名管理者组成一个非公开的会议小组，然后按下列程序进行：

①由一位管理者对小组需要讨论的问题进行大致的描述。 ②群体成员分享各自的想法，提出各种备选行动方案。

③当某一个备选方案被介绍时，不允许群体成员对其提出批评。在全部的备选方案被介绍完之前，每一个人都得保留自己对某方案的评判。群体中的一名成员负责在活动挂图上记录各个备选方案的要点。

④鼓励组织成员可能地提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好。此外，还要鼓励组织成员对彼此的意见进行深入思考。

⑤当所有的备选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一种方案的优缺点进行讨论，最后形成一个最佳备选方案清单。

在解决某些问题时，比如，当管理者想要为某一种香水或者汽车取一个新名称时，头脑风暴法是相当有用的。但是，有时候管理者个人独立思考能够产生更多的备选方案。之所以出现这种群体生产能力反而不如个人的现象，主要原因似乎是所谓的生产阻碍，因为群体成员不可能同时搞清楚所有备选方案的来龙去脉，不可能总能提出其他新的想法，不可能对曾经思考过的问题总是记忆犹新。

案例分析

（一）黄先生的选择

黄先生的决策是否合理？为什么？

黄先生如果不改变小旅店的经营策略，可能会影响小旅店的生存和发展。主要原因是：（1）顾客需求的理解有误是导致小旅店经营不理想的主要原因。（2）旅游局对当地旅客的调查结果显示：78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但黄先生认为游客真正需要的是朴实且方便的房间。（3）越来越多的人把旅游作为一种放松身心的重要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为。

可见，黄先生决策的科学与否决定着小旅店的命运。 (二) 如果你是管理咨询师？

如果你是西尔弗斯坦，那你应该怎么做呢？

西尔弗斯坦曾经直接询问了首席运营官和首席执行官，两人都宣称他们想要“一位外部人帮助他们摆脱现在的思维局限，进行创新思维”。显然，在这个公司中，首席执行官和首席运营官的决策受到了思维的阻碍。他们希望西尔弗斯坦除了提出创造性的想法外，更重要的是提出方案的具体实施方法和实施效果，可以更直接的帮助他们作出决策。

根据决策的六个步骤，西尔弗斯坦在想首席执行官和首席运营官提出自己的方案时，应包含对这个方案作决策的六个步骤所需要的全方位信息，以帮助他们摆脱思维上的局限，更好的作出决策。

（三）刀刃上行走

1.面对电子行业的低迷时期，NEC、东芝和富士通等公司的高层管理者在采取应对措施的时候，表现出了什么样的思维定势？你认为他们的思维倾向对于他们有效进行决策是有利的还是有害的？为什么？

面对电子行业的低迷时期，NEC、东芝和富士通等公司的高层管理者在采取应对措施的时候，没有考虑到问题的症结所在，而是习惯于认为只要缩减成本就能度过危机。他们虽然认识到了决策的需要，但却只是去缩减成本，而不

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