组织行为学案例(5)

5.2 某公司的辞职现象

A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过伺，与普通员工之间也很少进行单独谈话。

两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。

两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李，现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 [思考题]

（1）为什么总经理孙明是在人员辞职后才发现的问题 （2）公司如何改善这种情况 【案例分析】

（1）在本例中，虽然公司的效益—直都比较不错，人员除了出现了辞职，也没有什么躁动和抱怨。但是，保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音，不能了解员工所需，结果员工只能做出辞职的决定。总经理孙明对员工辞职现象是在事后才知道，这种现象的可能性原因一般有两个：

① 沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即时提出也无法上达管理层；② 员工觉得根本就投有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。

（2）作为管理活动中的一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的企业管理者所重视，其带来的影响也越来越大。

对于本案例，公司为了改善目前状况，应该做到： ① 建立全方位的沟通机制。

② 注重非正式沟通。公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。 ③ 坚持离职面谈制度。

5.3 领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗

无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4 000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包括股利在内，自从他上任之后，GE每股平均每年上升21.3%。与此同期，标准普尔500（S&P 500）的增长幅度仅为14.3%。

韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢 在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦

尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。

20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑物完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是‘你们可以做得更好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。

韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，GE在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的Kidder Peabody公司投资部曝出了交易丑闻。

韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 [问题]

1．用以下理论来描述韦尔奇的领导风格：（1）俄亥俄大学的维度；（2）管理方格理论；（3）领导者成员交换理论。

2．从下列不同角度来评价韦尔寄的领导风格的有效性：门（1）股东；（2）GE管理者；（3）GE员工；（4）GE企业所在的社区。

3．你会不会把杰克·韦尔奇描述为一个成功的GE领导者 请解释你的观点。 4．如何评价韦尔奇领导方面的道义问题 5．你想不想为杰克·韦尔奇工作 为什么 【案例分析】

1．（1）俄亥俄大学的维度。分为结构维度（领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度）和关怀维度（领导者尊重和关系下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度）。 （2）根据管理方格理论，韦尔奇高度重视目标的实现，它通过大规模的裁员等让员工的压力增大，其领导风格属于管理方格理论中的9.1型领导方式，即对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心职工的需求和动机，并尽可能地设计一种工作环境，使人员不致干扰工作的进行。

（3）根据领导成员交换理论，韦尔奇的领导风格是给那些绩效水平高的员工更多的注意并给予他们极高的奖励。

2．（1）股东。（2）GE管理者。（3）GE员工。（4）GE企业所在的社区。

3．我不会把杰克·韦尔奇描述为一个成功的GE领导者。原因是杰克·韦尔奇的做法存在问题，具体有：（1）领导者不能完全依据自己的风格塑造企业，应根据领导的情境制定，如公司的实际情况、员工的情况等。（2）一个成功的领导者不能单单只重视目标的实现、高的战绩，应该还要关心员工的需要，加强与员工的沟通。（3）目标的制定不能苛刻，并且高目标的制定应允许员工的参与，才能更好的实现目标。 4．杰克·韦尔奇作为领导者，并没有很好地体现一个领导者的道义责任。 5．我不想为杰克·韦尔奇工作。

5.4 有效的领导者应具备什么样的素质

卓琳今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

A保险公司是一家大型保险公司，仅卓所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的令人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。卓将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训或具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因五更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

卓工作的群体成员全部为女性，年龄跨度为19～62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高学历，以前没有工作经验，她们的薪金水平为每月1420—2070美元。卓将接替芬妮的职位。芬妮为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。卓去年夏天曾在芬妮的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了库纳之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。库纳今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。卓断定，如果她的工作得不到库纳的支持，将会十分困难。 卓决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 [思考题]

（1）影响卓成功地成为领导者的关键因素是什么

（2）你认为卓能够选择领导风格 如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。

（3）帮助卓赢得或控制库纳，你有何建议 【案例分析】

（1）影响卓成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。

（2）我认为卓能选择领导的风格，根据领导行为理论可知领导是一种具体的行为方式，而非先天的品质，所以如果找到了领导方面的关键因素，则可以培养和训练这些行为模式，从而可以改变领导的风格。 （3）我建议：① 首先卓应该主动地找库纳谈心，听听她的想法；② 其次卓也应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。

第六章工作压力与压力管理 6.1 “9.11”事件余震的反应

雪莉．希斯（Sheryl Hicks）并木是一个好报怨的人。如果她感到身体疼痛和不适，通常会一个人默默忍受。尽管她所在的公司——大西洋共同保险公司（Atlantic Mutual Insurance）给员工提供了援助项目——在工作场所中提供情绪与心理方面的支持，但她显然从没想到过要使用它，即使她内心十分忧虑。“他们都说她很保密，但谁真的知道呢 ”希斯女士说，她是保险公司的行政助理。

但是，2001年9月11日，雪莉·希斯的生活完全变了。她的办公室在纽约市百老汇130号，紧挨着世贸大楼。“我从我的33层的窗户里目睹了整个事件的经过。”

希斯女士过去从没见过整栋高楼倒塌，也从没见过飞机冲向建筑物并彻底粉碎。她从来没有被汽油覆盖过全身，就像那一天她逃出来的样子。而且，她也从来没做过这么清晰的噩梦，让她一遍又一遍地重温9月11日这一幕。

“我每次和别人交谈时，他们都希望我说一些具体的情况，而这使我感觉更不舒服，我非常气愤，在我的生命中，在很多人的生命中，以及在这个我生活了36年的城市里发生了这样的事情。”

“9．11”事件两周之后，希斯女士依然经历着严重的余震困扰。尽管她住在斯塔滕岛，而且公司的办公室也临时迁至新泽西的麦迪逊，但是，没有一个小时她不会闪回到9月11日那天的经历中。 [问题]

1．大西洋共同保险公司是否应该做些什么采解决“9.11”事件的余震影响？如果是，它应该做些什么 2．如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，你预期员工受到“9．11\事件不利影响的时间会多久

3．管理层是否应该为那些显然经受创伤的员工做些什么，不管员工自己是否承认和接受来自管理层的帮助 如果是，他们应该做些什么

4．安抚员工创伤的援助活动在什么程度上可能会越过界线，变成对员工隐私的侵犯 【案例分析】

1.大西洋共同保险公司应该做些事来解决“9．11”事件的余震影响。具体方法为： （1）公司首先要使用合适的压力测试方法来了解公司员工的心理压力情况。

（2）在了解员工压力情况下，要加强与员工之间的正式组织沟通，从中得到反馈，以此为依据对员工进行心理培训。

（3）同时，解决员工压力和心理问题还可以用到EAP，也就是员工帮助计划，EAP是一个企业压力和心理问题的一揽子解决方案，围绕着职业心理健康，由专业的心理服务公司设计提供包括企业心理问题的调查研究、组织管理改进建议、宣传教育、心理培训、心理咨询等各个方面服务。

2．如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，再加之员工个人也没有采取任何途径去解压，那么“9．11”事件的影响将持续终身，不仅会影响到工作效率，严重的会对员工的身心健康都带来危害。

3．管理层应该为那些显然经受创伤的员工做些事情。

4．在安抚员工创伤的援助活动中，如果把员工的压力源或压力状况在没有经过本人同意的情况下泄漏给别人，那么这样就是侵犯了员工的隐私权。

6.2 百事可乐公司

尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁Andrall E.Pearson最近仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调查表明，80%的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。

在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上仅仅工作18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期效果。快速晋升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。 Pearson要求各级主管给予下属更多的绩效反馈，并要求表现出对下属利益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据。 [思考题]

1．百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些

2．你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行 为什么 【案例分析】

1．从案例中，可以看出导致员工产生压力的来源有：

（1）工作负担。这里主要是工作超载和时间压力的问题。如果员工被要求在不足够的时间内完成过多的任务量，就会导致压力产生。

（2）角色冲突。面对不合理的工作要求，很多员工即使施展浑身解数也无法使得上司满意，这就会产生角色冲突。不合理的工作要求会使员工心灰意冷、毫无斗志、得过且过或者干脆另谋高就。

（3）角色模糊。没有明确地向员工提出工作要求，员工就不能对自己的工作和责任有一个清晰地了解，这会使得员工在工作上带有一定的被动性，不利于员工的积极性发挥，也会使员工产生不安和困惑。 （4）人际关系。公司内部的勾心斗角与恶性竞争会导致关系疏远、误会产生，甚至会产生恶性的冲突，不但不利于个体的发展，对于整个组织的发展也是有害的。

2．总的来说，Pearson的处理方向是正确的，但这并不代表实施的效果也同样会令人满意。 Pearson的做法在很大程度上依赖于人员分配与安排的合理性。如果组织本身的人员结构就不合理，对应的岗位上也没有安排合适的人选，那么Pearson的做法就很有可能出问题，上面那位有20年资历的广告公司员工辞掉原来那份高薪的工作就是一个很好的例子。

第七章组织文化 7.1杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里 许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议

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