A62 如何有效授权 课件

第一讲 授权的概念和意义（上）

检讨初级经理人的工作现状

（一）工作忙吗

学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：

?初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。

?初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？

?为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。

?初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？

（二）离岗测试

国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。

如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。

为什么要学习授权

（一）授权的概念

?授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。

?上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。

?授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。

（二）忙碌的主管

1．误区：职位越高越忙碌

职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。

2．您是忙碌的主管吗

?您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

?您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ ?为什么总是忙不完，而且越来越忙？

大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】

曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一

下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。

点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。

?您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？ 如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。

【案例】

诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

第二讲 授权的概念和意义（中）

（三）授权是时代的新要求

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：

?授权是企业管理的一个重要环节； ?授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

?只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；

?主管应该处理更重要、更有价值的事务。

认识授权

（一）授权的好处

1．更多的时间 使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。

2．减少瓶颈

避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

3．激励员工

给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。

4．发展员工

通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

（二）授权的意义

现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要

体现在以下几个方面：

?能提高下属的主观能动性；

?可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放； ?也可以使下属得到更多的发展机会；

?是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。

（三）授权的两个元素

?任务本身，即分配下属完成的某项工作；

?权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。

授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。

（四）不愿授权的原因

工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：

?缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导； ?害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；

?失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；

?效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。

（五）授权的障碍分析

授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。

这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。

授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。

表1-1 授权的常见制约因素 不愿授权的原因 不愿授权 不够条理 自己不容代替 不接受异已 不信任别人 授权太滥 怕出问题 管理者的类型 权力主义者 担心失去控制 不喜欢下属超越 工作主义倾向 技术专家心态 自己做会更快 管理角色障碍

1．不愿授权的原因

不愿授权的原因有以下几个方面： ?不愿授权； ?不够条理；

?自己不容代替； ?不接受异己； ?不信任别人； ?授权太滥； ?害怕出问题。

2．与管理者的类型有关 ?权力主义者

喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。

?技术专家心态

就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。

【自检1-1】

王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？

见参考答案1-1 参考答案1-1

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王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。 授权首先是为了提高工作效率；其次也是为了锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工的心智、提升员工的能力，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。

（六）正确理解授权

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。具体表现在以下几个方面：

?授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；

?授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；

?授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上； ?授权不是代理职务； ?授权不是分工；

工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。

?授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。

有效授权

有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。

授权中存在的问题

（一）存在的问题

?简单放权，一放就乱，然后一统就死

严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

?若直接控制，就会变得太死板、效率不高 直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

（二）授权的要素 完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：

?工作的指派，指明是哪些工作； ?要有一个相应的权力；

?要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。

简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。

第三讲 授权的概念和意义（下）

（一） 授权的时机

什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。

一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：

?管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时； ?想培养接班人时；

?完成特定任务后，向下一个目标挑战时。

（二）授权的原则

授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已经总结了许多授权管理的一般原则。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。

作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎地决定是否授权，如何授权。授权的原则主要包括以下几点：

?有目的地授权；

?因事给人、视能授权； ?无交叉授权； ?权责相应的授权； ?逐级授权；

?单一隶属的授权； ?适度授权； ?信任原则；

?充分交流的授权； ?有效控制的授权； ?有效授权的及时奖励； ?授权负责；

?维护自尊与自信；

?耐心聆听及反应； ?辅导与支持； ?主动寻求协助； ?共同参与解决。

授权的趋势

（一）领导风格

1．领导风格的划分

领导风格，通常可以按重视的人和重视的事情将其分为四种风格： ?重视事不重视人，称为命令； ?又重视事又重视人，称为教导； ?重视人不重视事，称为支持； ?不重视人又不重视事，称为授权。

2．中国经理人的领导风格

?中国人在命令和支持方面所做的程度还不够；

?往往在教导方面做得有些过头，通常理解的教导，是要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓员工的教育训练；

?中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好，平时工作非常忙的一个根本原因，就是因为不懂得授权。

?中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式的管理风格。 导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管理的特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代替。什么事情都由上级包办，下级无所作为，只好被动服从。所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授权的能力非常差。

（二）授权的趋势之一：组织结构的优化

新世纪的管理需要授权，之所以需要授权，首要的原因就是由组织结构变化引起的。

1．组织结构在不断地优化

过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织结构都是按照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，工作效率越低。

【案例】

彼德〃德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解决管理学问题的。例如，2个人去挖一条沟渠，要挖4小时。现在派来4个人，请问要挖几小时？经济学的概念应该是2个小时。但是德鲁克却认为是8个小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂了，就要分工了，该你做还是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这就是管理学的问题。企业设置更多的部门本来是为了提高生产率，可结果往往是事与愿违。

企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应该是网络状的，是一种更加柔性、更加能适应外部环境变化的组织架构。

2．组织处于动态、变革的环境中

岗位是固定的意思，岗位的职责也是固定的。所以，过去谈工作分析、岗位描述，都属于在静态状态下进行分析和思考的。但到了21世纪，市场的变化越来越快，所以我们要在

动态的思维下进行思考。要明确以下几个方面的变化：

?将来的组织架构会变成网络状的； ?岗位会变成角色；

?责任会慢慢地转化为承担义务所拥有的一个权力。

3．管理幅度由垂直型向扁平型发展 动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定了管理的幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。

?过去是垂直型，叫官本位，就是一切都服从上级的；权力都是上级的，一切行动听指挥。

?现在变成扁平型的组织结构，下面的人将得到更多的权力，管理的幅宽也在不断扩大，权力的层次在减少，但每一层的权力在增加。这就要求领导人对于权力的控制和领导的能力进一步提高。

（三）授权趋势之二：管理角色的变迁

过去的管理者习惯于大权独揽，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。

【案例】

三星财团的李振希上台时，发现三星集团所有的权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把集团所有的事情全部统管起来，结果不擅长的事情也去瞎指挥。下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的大企业病。

为此，李振希做了一个变革，叫十一步制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，然后把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小的集团。关于各集团的经营决策，由他们自己拍板，或者他们拍板之后让总裁办审批，这叫“自行决定、自作主张”。这样就可以做得更灵活了。

（四）授权趋势之三：员工的变化

现在的员工与十年前的员工相比，有太多的不同。现在的员工更有个性，更有表现的欲望，不愿意循规蹈矩，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的员工工作时不像父辈、祖辈们那样任劳任怨，做老黄牛、说老实话、做老实事。

现在这一代人有的信奉拜金主义，认为有钱能使鬼推磨，要让干活就得拿钞票来；有的视金钱如粪土，其价值观与前辈明显不同。超女、梦想中国、海选明星等活动，为什么会在中国盛行？因为老百姓也要做秀，要张扬自我、表现自我。

所以不要以为员工都是为钱而工作，他们也有很强的表现欲，希望得到更多的尊重、沟通、分权，所以他们不喜欢过去那种一切行动听指挥的方式，而是喜欢上级能用商量的口吻，能尊重他们的意见。因此现在的领导风格、管理的方式等也要因时而变，要学会授权。所以说21世纪的管理将是一种柔性的、非理性的、权变的管理模式。板着脸教训人的方式已经行不通了。过去的以工作为中心、以产品为中心的管理模式，开始一步步转变为以人为中心的模式，所以企业的精神、员工的精神要不断地战略化。

【自检2-1】

自我评估：我需要授权吗？ 内 容 我是否事务缠身，经常加班 我是否无暇考虑组织发展战略 我是否相信只有我才能做好这件工作 是 否

我是否很难找出可以授权代办的工作 我是否很难相信别人能把工作做好 我是否怕下属捅娄子，所以还是什么事情自己来做为好 我不愿授权，是否因为我怕失去控制 我避免授权，是否认为这样做太浪费时间 说明：如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权。

如何才能有效授权

（一）权力下放的四层次

主管权力下放的四个层次如图2-1所示：

图2-1 主管权力下放的四个层次示意图

【图解】

从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。

?第一个层次：主管保留绝大多数权力

在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。

?第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准

在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 ?第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告

这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。

?第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。

（二）寻求授权的平衡点

如果授权过度，就会出现放弃权力的情形；但如果授权不足，又会造成管理者的负担过重。因此需要寻求授权适度的平衡点，以避免这两种情况的出现，为此可参照以下方法。

?公司高层就主要决策和方案选择做出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品方案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。

?这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工团队。

（三）通过授权让下属忙碌起来

许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时管理者会很气愤，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。

一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，就要做到以下几点。

1．保持理智，不要急于去训斥他们

为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。

2．反省自己

管理者要反省以下几个方面：

?自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？

?自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？

?自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？

3．了解下属偷懒的原因

管理者要从以下几个方面了解下属偷懒的原因： ?是因为指令不明，使下属不知要做什么事？ ?是因为报酬低，下属没有工作的激情？

?是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？

?还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？

4．针对不同情况进行处理

管理者要针对不同的情况分别进行处理：

?对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；

?对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。

5．关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数 管理者以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。

6．必须通过授权让下属承担一定的任务和责任

授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。

【案例】

张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。

他每天上午9点准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以每天到办公室后他首先是花30分钟整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后他点上一支烟，花30分钟看看当天的报纸。每次看完报纸后，他总是会觉得有点头晕，因为看报纸太投入了。而头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错了什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。

每天他在10点半开始着手做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折

扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒，他说不知道公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。

张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，无法改变。

（四）通过授权让下属独当一面 随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的工作，都难以考虑周全，处置得当。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的帮手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。

独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予他们独特的权力和工作，才能培养出来。

1．授予下属独立性很强的权力

虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性工作来培养独当一面的人才是不够的，必须要有相当新颖的、需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。

【案例】

上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在3个月之内了解华北地区市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结果，经过一段时间的努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。

这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务。完成任务的过程也就是其不断成长的过程。当他圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了。即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。

2．用复杂多变的任务磨练人才 要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有过人之处。这些能力可以通过复杂多变的工作任务锻炼出来。

?授权任务必须有相当的难度 仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。

?授权任务应是长期的和复杂的

长时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，例如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。

同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权时必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对客观事物的发展规律，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务得到提升。

?授权任务应有一定的灵活性

僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力。否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。

穷则变，变则通，通则久。要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权可以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新之所在。

（五）让员工接受授权不逃避责任 有能力的下属在组织中往往并非少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会太多。由于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为下属本无对该项工作的确定责任，只是在管理者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。

要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。

1．帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心 对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们意识到管理者愿意给他们尝试的机会。

尤其是新来的成员，往往由于对环境不熟悉或者工作时间短而缺乏自信心。其实他们也许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践检验，才能证明自己的能力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们发现自己的优点和潜力，鼓励他们将自己的优势发挥出来，鼓励他们主动学习。

2．为接受授权工作的下属解除后顾之忧

如果下属是因为家庭或自己的生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受到生活的羁绊无法施展才华。例如，一个技术员，如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他就很难接受这样的任务。但是如果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为老人担忧，他就很难拒绝公司的安排了。

一个越讲究人性化的社会中，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作责任有重大影响。

3．合理确定权责分担比例

下属不愿承担责任还有一个非常重要的外在原因，就是责任划分让下属觉得不公平。管理者在制订授权计划时，往往是从自己的立场出发来划分权责关系，很难完全照顾到下属的承受能力。

许多授权工作，对于管理者来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，却可能是难以承受之重责。这时，管理者应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。

总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，不能凭借强势的权力迫使下属屈服，否则必然招致下属的反感。

4．加强与下属的情感交流，获取下属的信任 在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决于他与管理者的感情及对管理者的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之劳，而有的管理者却使下属唯恐避之不及？关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下属与他们的情感深度也就不同。

平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的涌泉相报，而封闭自大，冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，贴心的问候话语或是温和的态度都能让下属心存感激，愿意为自己效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接待都有可能伤害下属的心。

让下属承担责任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一门生活艺术。管理者只有以自己的诚意与个人魅力去打动下属，用自己的真诚去关心下属，才能换得下属的倾情回报，才能让下属主动替自己承担责任，分忧解难。

第四讲 授权的程序和流程（上）

授权的程序可以分为四个步骤：

?确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； ?制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法； ?选贤任能：选择合适的人授权；

?落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。

此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

确定任务

授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

（一）明确授权任务

应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。

对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。

1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序

管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。

2．告知受权者为什么要完成这项任务 授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。

所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失。

3．让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位 这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们的行为。

4．事先明确预期成果

一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。

预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进程进行控制。

（二）清楚授权的风险

受权时主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。

【案例】

看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算

财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。

第二：采购少批量的特需产品

批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。

（三）了解任务的性质

对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。大部分的常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。对以下关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务就不宜授权：

?制定办事守则：关系到运作和协调； ?处理人事关系：敏感区域、重要、隐秘； ?处理工作危机：现场处理，即时决定；

?在计划执行过程中的进度检查，不能随便授权。

（四）知道工作的分类

可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图3-1所示。

图3-1 授权与工作性质的关系示意图

1．低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权。

2．高风险、常规而琐碎的工作

这种工作可以授权，但在授权之前要制订详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。

3．低风险、非常规的工作

这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。

也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。例如一年只发生一次的事件，如果要花1个小时进行培训，而主管自己做只需要5分钟，那就不必授权。

4．高风险、非常规的工作

这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。

还有一些工作是绝对不能授权的，例如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权与工作分类有密切关系，应当引起重视。

【自检3-1】

请您回答下面的问题。

小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。

您认为销售经理的安排合适吗？为什么？ A 合适 B

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

（五）明确授权要达到的目的

授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权的目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。

1．授权的第一个目标是为了获得一定的成果

怎样才能使成果量化？具有可操作性和可测量性是关键。管理者不能将一个无法预期成果或是根本得不到有意义成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：

?成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标；

?成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。例如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等；

?成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等；

?实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。

2．明确告知受权者应通过授权学到什么

要想通过授权培养人才，就必须告诉受权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，应该注意培养些什么技能，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但也是可以通过以下方式测量的：

?增加业务知识

包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。

?训练工作技能

特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的高低可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。

?人际关系能力

通过授权来为下属建立一定的人际关系网，这是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系作基础，一旦他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。

（六）明确授受双方的权责关系

1．受权者职位及限制

受权者的每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。 ?受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策； ?可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整； ?可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整； ?有多大范围的人事任免权和调动权等。

2．受权者的责任

有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。

?这种责任是多方面的，对公司领导、对下属员工、对同级的其他部门，都有积极或

消极的责任；

?这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。

责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己权力的同时，也必须牢记自己的责任。

3．授权者的权力

管理者在授权之后，不必要亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围内的事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。

4．授权者的责任

同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括以下几个方面： ?提供信息、沟通协调、提供资源以及分担授权事项的风险责任； ?对于受权者提出的合理要求，不能拒绝；

?如果授权工作遇到的障碍超出了受权者的能力范围，有义务协助其解决； ?授权者还应为受权者提供学习和培训的机会。

（七）明确授权工作的资源分配方式

资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。

1．信息资源

受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。主要体现在以下几个方面：

?哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；

?后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式获取信息；

?处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级、哪一个人具体掌握等。

2．资金

受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。

3．物质资料

受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务的话，必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。

4．技术与人员

光杆司令是打不赢战争的。要让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。

将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他工作的正常开展。

制订计划

（一）确定授权目标与成果评价方法

对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果。这是现在流行的“目标管理”的一项内容。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条件限制预测应实现的目标，这个预先确立的成果和目标，就是对受权者工作的整体性规定。

1．控制目标成果

授权工作并不仅仅是为了完成任务，完成任务可能只是目标之一。在授权工作开始之前，

管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。确定总体目标时应该注意：

?目标要尽量清晰； ?目标要尽可能量化； ?目标应具有挑战性； ?目标应能够达到；

?目标与组织的其他目标配合； ?目标应有时限。

目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，也是对受权者的激励。对于管理者来说，这也是一种约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助，约束自己的权力。目标控制也因此成为双向的有效控制手段。

2．预先确立成果评价途径与原则 对成果进行评价，是不可或缺的控制手段。但是成果评价应有专门的方式并遵循确定的原则，这样才能保证评价结果公正客观，既方便管理者检查监督，又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。成果评价途径主要有：

?下属自我评价； ?主管人员评价；

?委托专业人士或机构评价。

这三个途径可以只取其一或多个并行，但预先应有明确的规定。一般而言，多采用主管人员评估和下属自我评估相结合的办法。

成果评估的主要原则有： ?公开原则； ?公平原则； ?信息共享原则； ?责任分担原则。

其中，信息共享指不论谁评估，结果都应告知相关人员；责任分担指出现问题应分析双方责任，不能只推给其中一方。

（二）预先制定标准与计划 要进行目标控制和成果测评，在授权工作还未正式开始之前，就应该由受权者提交工作计划，以便授受双方能达成一致。而检测所依据的评价标准也应该预先就确定下来，不然的话很可能因为依据标准不同，造成测评结果无法比较，出现不必要的麻烦。

审查授权工作的计划，可以了解受权者的工作安排和进度，可以及早发现可能会出现的问题，以便及早作出调整，这是一种极为有效的预先控制措施，能防患于未然。

（三）预先制定监督控制的程序

形式的公平能确保实质的公平。其实在大多数情况下，实质的公平是很难实现的。授权的监督控制尤其如此。一方是掌握着决定权、评价权和奖惩权的管理者，另一方是接受任务、为实现目标而不能犯错的受权者，从地位上来讲就不平等。如果管理者要做出什么妨碍授权的决定，或者行使监督控制权力的方式不当，下属是很少有对抗手段的。

为了使管理者的监督控制工作能做到尽可能的公正，能被下属乐意接受，在授权工作开始之前，双方就应该对监督控制的程序达成一致意见，如管理者检查的范围、评估方式等。

第五讲 授权的程序和流程（下）

选贤任能

（一）选择授权对象

1．授权工作的目的

现代企业的竞争，根本上说是人才的竞争。因此，选人用人已经成为一个企业成功与否的关键。授权工作就其目的来讲，主要有以下两个方面：

?一是寻找合适的人选去完成特定的工作； ?二是通过授权工作，培养企业后备人才。

这两个方面的目的的实现其实都与企业的人才战略有重大关系，都可能从根本上影响企业的核心竞争力。因此，在授权工作中，选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务。

2．授权对象的选择

当授权已经成为确定无疑的事情之后，选择授权对象无疑成了首要问题。自古以来，得人才者事业兴旺，失人才者则境况悲惨，大至国家，小到企业，无一例外。在竞争激烈的市场经济中，选拔人才，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这是管理的全部内涵。

如何找到足够多的可用之才，用什么样的方法发现人才，到哪儿去发现优秀人才，怎样吸引或留住人才，对于一个组织来讲，有着根本性的重要意义。确定任务之后就要选择合适的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类：

?经验丰富：资历很深，不干涉其工作；

?颇有经验：有经验缺乏信心，给予一定的支持和监督； ?极具潜质：有潜质需学习，予以充分的支持和监督。

3．授权时的策略

对于不同的人员，授权时要采用不同的方法：

?对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任，容易引发不满情绪；

?对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅相成。对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支持和监督；

?对颇有经验和极具潜质的人可以分配低风险、常规性的任务，对经验很丰富的人可以委派大型、重要的任务。

（二）建立选拔人才的标准

选人用人需要有合理的人才评价标准，需要内外并举。但是具体的标准制定及选人、用人机制的建立并非易事，选拔人才时需要综合考察候选者各个方面的表现及对相关工作的适应性。

也就是说，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求。在良好的标准基础上，选人用人还应遵循一定的程序，只有将这一过程程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。

1．标准要合理并能全面反映个人能力

对人才的首要要求当然是能力，但是能力究竟包括哪些方面的内容，却是众说纷纭，莫衷一是。而对于管理者来讲，要选拔的人才可能层次不同，对能力的要求也就不尽一致，更增添了衡量能力的困难。大体而言，衡量一个人的工作能力，必须注意以下几个方面：

?学习能力

学习能力不仅指学习书本知识的能力，还包括对新事物的认识能力。管理层次越高或技术要求越高，对学习能力的要求也越高。

而衡量人的学习能力，可以通过考察他对新事物的认知速度、深度和准确度来实现。 ?个人经验

个人经验是过去经历在一个人身上凝聚的知识和判断能力。个人经验因人而异，与工作期限和岗位有关系，但并不完全决定于工作时间的长短和岗位性质。

考察一个人的工作经验，可以通过了解他所学的知识、工作经历等，更重要的是考察他面对实际工作的处理能力，通过了解他投入工作所需的时间及所获得的效果来作出判断。

?环境适应能力

现代社会对于分工协作的要求越来越高，社会变化及工作压力越来越大，这无疑对个人的环境适应能力提出了更高的要求。

有很多企业都有这样的经历，找了一个学历高、工作能力强、工作经验丰富的新员工，以为找到了优秀人才，但该员工到企业之后往往因为与领导配合不佳，与同事关系不和，对组织环境难以适应，无法正常投入工作，致使企业和员工两方面都苦恼不已。

一个过分自闭、自负而又缺乏自知之明的人，往往就是环境适应能力极差的人。当然，对这种人应区别对待，很多时候他们确实有优异的能力，不应一概排斥，因此要学会引导他们并善加利用。

上述三项个人能力是基本的个人能力，对于每个管理者来说，在选人、用人时都应详加了解。然而，不同的岗位和角色，有不同的能力要求，这也是不容忽视的。

2．标准应能反映个人的行为习惯和工作作风 过去，管理学家很少关注个人的行为习惯和工作作风对人们工作的影响，认为这相对于以规则和纪律为主轴运转的组织而言，是可以忽视的因素。但在讲究创新、追求个性化的现代社会，工作中的创新与独特不是凭空而来的，它来源于生活的土壤，植根于日常的行为习惯和作风。

如果翻开科技史来看，那些有重大发现或发明的科学家们在生活习惯和工作作风上无不体现出特立独行、标新立异的风格，而成功的管理者也总是有着异于常人的行为习惯。这些特殊的习惯和作风能为组织带来不一样的气氛，能启发许多人拓展自己的思维空间，从而可以为创新提供良好的环境。

3．通过标准考察被选人才的思维方式 思维方式不是现实的能力，却比现实的能力更具有长远意义。因为它能决定一个人是否有良好的发展前途。任何管理者都不能指望一个思想古板的下属能有多么出色的表现。一个追求卓越的组织，如果只有这种墨守成规的员工，那么这个组织必将陷入平庸。

管理者在选用人才时，应该对候选人的思维方式进行考察。这可以通过提问一系列主观问题或安排一些特殊工作来达到目的。评审者、选人时间、评审过程以及最终决定方式都应有明确的规则，必须体现民主与公正的原则，不能因为个人好恶而导致选人过程形式化。

（三）制定人才评估表格 制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是组织人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有员工表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。

管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个员工的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重，有两个方面需要格外注意。

1．制定的表格应尽可能全面反映个人素质

可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总的人才素质评估表格。

?身体素质表格

身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。可以从这三个方面考察： ① 体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能是否正常以及对疲劳的抗御能力； ② 精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两个方面； ③ 特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。

身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，因此管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。

?文化素质表格

文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。文化素质可以从以下三个方面考察：

① 学校教育程度，即学历； ② 自我学习能力；

③ 社会化的融合程度。 ?道德品质表格

很长一段时间里，我国的人事制度中“品德”都是考评人才的第一位因素，这或许不是一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的一个方面。道德品质主要有以下几个方面：

① 政治品质—对国家、法律及政府的认识和态度；

② 个人道德—个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等； ③ 社会公德—个人在社会公共生活中的态度。 ?智能素质表格

智能素质是一个人在面对工作和生活的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面着手：

① 知识测评 学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生阅历的考察。

② 智力测评

智力其实就是思维方式，智力测评要注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；思考问题的角度是否新颖。

③ 技能测评

即实际工作能力的测评，主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。

?其他个性因素

还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等。管理者在制定人才选拔标准表格时，也不能忽视这些因素。

2．制定人才评定表格应使之具有可操作性 要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。

例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。如在知识问答中答的最好的相当于15年教育，其次14年、13年……如在个人道德中的责任感可依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱5个等级。

设计好了表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点就一目了然了。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑大大方便了人才的选拔和培训。人才评估表格实例如表4-1所示：

表4-1 员工工作能力检测表 员 工 工作速度 是否常寻找新任务 需要指导 是否常犯错误 写作能力 条理性 独立性 A 很快 是 很少 很多 很弱 一般 强 B 快 是 少 多 弱 弱 一般 慢 否 多 少 强 较好 弱 C D 很慢 否 很多 很少 很强 很好 强

电脑使用技能 语言表达 很高 较差 一般 一般 低 好 一般 较好

（四）避免选择授权对象的误区

选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重用的人却不能胜任工作的情况。

求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免这些用人的误区，才能真正做到知人善任，成为一个优秀的管理者和授权者。那么在授权过程中应避开哪些误区呢？

1．切忌任人唯亲 从古至今，理论家们都在批评任人唯亲的管理模式，但是任人唯亲的现象现在也不比过去少。

授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。要避免陷入任人唯亲的误区，管理者可以采用多种方式：

?不主动对任何人表示格外的亲密； ?不让无才干的亲属干预公司的决策； ?听取多方面信息，包括不利信息； ?对于下属的帮派关系格外警惕；

?主动接近那些有才能但性情内向的实干者； ?不以言词评价人，只以工作成绩评判人； ?要乐于听取他人反对自己的意见。

2．避免唯才是用

估计绝大部分管理者看到这一点都会觉得突兀，唯才是用也有错吗？用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。

?重能力但不应轻人品

据美国商业协会的一项调查，美国投资者对中国雇员最满意的是什么？是个人能力和工作热情。最大的担忧是什么？是忠诚度和职业道德低下，他们随时可能跳槽；他们不会自觉地保护公司的商业机密；他们随时可能将原公司的专利技术泄漏给新的公司。

如果您是公司老板，这样的员工您要不要？他能迅速地掌握公司的核心技术，能帮您出色地完成各项任务，但他也随时能出卖您的公司机密。所以说，用一个人时，能力固然是一个重要的考量因素，但是人格与品质在很多时候比能力更重要。能力可以培养，但品性却难改变。

?重能力但不能忽视代价

如果到北京的大型人才招聘会走一走，相信很多管理者都会纳闷，我国的研究生何其多，每个招聘公司都要找研究生，就连一个小公司的办公室主任，都要管理学研究生。

相信研究生一般都是有卓越才能的，这些有才能的人应该享受丰厚的报酬。关键是花这么大代价聘请这样一个人才有必要吗？值得吗？一方面是很多要求不高、能力不差的人求职无门，另一方面是很多高学历的人在组织中觉得无事可做，空耗时日，造成人才的浪费。面对这样的局面，谁还能赞美那些“慧眼识英才”的人事主管们的选择？

特别是对于中小企业来讲，花大代价雇了一个有卓越才能的人，但是一般来说，能给他提供的发展空间却有限，最终他或者在环境中变平庸了，或者只能离开公司寻找更大的发展空间。

?不能因重人才而使组织结构被破坏

不管多大的组织，出类拔萃的人毕竟是个别的。如果只用这些出类拔萃的精英人才，而忽视对其他人的培养，最终必然导致组织人才结构失衡，好的越来越好，差的越来越差，并且缺乏层次性。这样的组织是难以健康发展的。

如果新进员工面试已经到了最后环节，应该由人事经理亲自面试，不能授权；如果是初步面试，后面还有多次反复的甄选，则可以授权。

?制订年度工作计划—不可以授权。 ?考核部门员工—不可以授权。

?制定公司薪酬方案—一般来说不可以授权。

薪酬方案属于比较重要的保密资料，不能授权。但有的部门如销售部门的薪酬方案，比较透明，可以讨论、授权。总之，要根据实际情况而采取不同的策略。

?出差报销审批—可以授权。

?给新进员工做一专题培训—可以授权。 ?处理下级员工投诉—不可以授权。

?公司中层干部培训班内容安排—可以授权。

?为总经理起草一个讲话稿—要分情况处理，如果时间充裕，可以自己完成。否则，最好授权。

一般来说总经理的讲话稿比较重要，风险较高，为了保证讲稿顺利完成，可以自己先列好提纲、收集好素材，再和下属沟通，使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些特殊的要求，下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。这个过程可能和经理自己完成花费的时间差不多，所以，还要考虑为总经理起草讲演稿的频率怎样，若是每月常规性的工作则制定一套系统和流程，然后再授权，如果是小概率事件，则由自己完成。

?签发下属违纪处罚决定—不可以授权。 ?统计公司人员流动报表—可以授权。

?决定购买人力资源管理软件—这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核，因而显得非常重要，不可以授权。

但下属可以提供建议，在现有的人力资源管理软件里，哪一家比较实用，有什么优点，但最后拍板作决定的必须是经理本人。因其重要性，建议人事经理不要单独决定，最好再向上一级领导请示。

?修订公司管理规章制度—不可以授权。

（二）授权练习1

?该工作对于完成我的主要目标紧密相关吗？

不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。 ?这项工作可以交给别人去做吗？

如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一边辅导，慢慢锻炼、培养下属。

?这项工作可以帮助部属发展吗？

如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。 ?这项工作是否会反复出现？

如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权下去。

?这项工作是否是您最感兴趣的工作？ 如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值，但可能是不太感兴趣的工作上。

（三）授权练习2

这项工作到底授权给谁？一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素：

?该下属能否胜任?

如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。 ?该下属的工作状态饱满吗？还有剩余的精力和时间吗？

如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至使下属产生抵触情绪。

?该下属对这个工作有热情吗？技能如何？有自信吗？

如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自信不够，就应该给予他更多的信任和支持。

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