如何管控工厂UPPH

如何管控工厂UPPH

UPPH是Units Per Hour Per Person单位工时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。

UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间-投入人力)。（投入时间以小时计算）。先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。大多数国际公司都以UPPH作为员工绩效评比的重要指标。

UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,

UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;

UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能, UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工).

UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。 先进的管控工厂UPPH方案： 一、总体指导思想

1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3.一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架

结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person)，S代表系统(System，如图4-1所示。

改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。

三、制造技术改善 (一)生产模式优化

从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。

依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线);第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。

生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。 (二)效率提升

1.效率革新指导框架

通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图4-3。

2.生产效率损失分析

借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4。

3.效率革新步骤

通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤：

(1)意识革命:

通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。 (2)标准工时基础建立:

首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。

(3)效率衡量标准构建:

依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。 生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:

一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图; 二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;

三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。

(4)嫁动率提升:

通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。

(5)操作效率提升:

建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。

(6)线平衡率提升:

通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。

(7)省人化:

多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。

(8)快速反应系统:

首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7所示。

(三)品质提升

当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。

1.质量改善专题研究

(1)建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。

(2)在改善过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计方法和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。

2.区域管理责任人机制

当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方向的矛盾J性，从而导致出现问题相互抱怨相互推i}而并不能解决实质性问题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议:

(1)将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定期检讨及评比公告。

(2)将责任区域质量达成状况计入管理责任人绩效考核指标、全员参与质量改善活、TQM质量管理的核心思想是全员参与质量改善。研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。

需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理

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