从富士康事件看人力资源风险管理

2011届工商管理专业毕业论文

思维无疑也可为当前社会各方解决冲突，促进和谐提供借鉴。当前社会处于不断的快速变革中，社会的不和谐因素在一定程度上不可避免的增加，然而富士康如果能运用泰罗的“精神革命”，双方重视共同利益方面，精诚合作，员工与富士康的不合谐转变为和谐，将不会是那么遥不可及了。

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第6章 结 论

随着知识经济时代的到来，大量的知识型企业应运而生。农业经济时代，农村打工者主要以土地资源作为最重要的生产要素；而现如今在知识经济时代，知识成为主导的生产要素。与其他传统型企业相比，作为知识载体的人力资源是企业竞争的关键所在。由于知识型企业中大多数员工具有较高的素质，其个人需求也呈现多样化、复杂化的特点，由此引发的人力资源管理方面的不确定也比传统企业高。近几十年来，由于经济的发展，农村改成城市措施的不断实施，许多有着较高知识的新一代农民工不断向着知识型企业里渗透。然而许多企业还沿袭着以前管理旧时代农民工的管理制度，沿袭着老一套的管理思想，因此这样不能很好的满足这些新一代的农民工的需求，从而使企业存在着较为严重的人力资源风险，所以企业必须未雨绸缪，做好防范工作，减少人力资源风险出现的机会。

本文通过富士康跳楼事件为研究基点将风险管理理论引入人力资源管理领域的实践，探索经济时代下的企业面对新一代员工的新军突起如何进行人力资源风险管理工作。

人力资源风险管理一般包括几个过程,首先是识别风险的表现形式，不同企业人力资源风险的表现各不相同，富士康面临的人力资源风险主要表现为员工自杀风险、员工流失风险、员工职业道德风险、劳动争议风险和员工健康风险等几个方面。

人力资源风险管理的第二步是要分析风险出现的成因，这是风险管理的基础。导致人力资源风险既有外部不可控制的原因，如宏观环境、法律环境、员工需求的复杂性，同时也包括内部的原因，如管理不善，缺乏对员工的有效激励，缺乏完善的内部控制机制。对于具体企业来说，分析人力资源风险内部的成因具有重要的意义。富士康内跳楼的具体成因主要是富士康内薪酬太低，工作压力太大，忽视了新一代农民工的心里需求变化；另一方面是富士康内管理太严厉，过于军事化，缺乏对员工的有效的激励方法。这一系列原因从而造成了富士康跳楼事件的发生。

针对人力资源风险的成因企业可以采取有针对性的措施加以防范，人力资源风险防范是人力资源风险管理的中心工作。由于各种人力资源风险是客观存在的，对于企业来说重要的是将某种风险发生的可能性降低到企业可以承受的程度，所以企业的人力资源风险防范工作应该是针对需要重点防范的风险有的放矢地开展。对于富士康内风险的防范主要从五个方面加强防范工作，一是完善公司的薪酬机制，包括建立公平有激励性的薪酬体系，提高员工的工资，员工的内在薪酬激励。二是建设健康积极的企业文化，建立人企合一的企业文化，发挥管理层推进企业文化，培养员工文化认同

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感。三是帮助员工缓解压力，包括给予员工人文关怀，改善员工工作环境，加强员工内部沟通。四是完善企业内部控制机制，包括组织架构的合理设置、八小时工作制、提高员工社会化水平。五是转变富士康管理模式，包括人性化管理，发挥工会作用，实施科学管理思想。通过这些防范措施的落实，从而更有效的降低员工由压力产生的自杀风险，提高员工的满意度，从根本上解决富士康跳楼事件，避免类似的事件再发生以及对企业的发展具有现实的启发意义。

人力资源风险管理从风险管理的角度出发，对员工流失等传统人力资源管理视为平常的现象给予高度的重视，弥补了传统人力资源管理企业理论的局限性，对于经济时代下的企业尤其具有重要的借鉴作用。

特别值得指出的是，人力资源风险防范是一项系统工程，很多风险防范措施与公司的整体管理密切联系，具有系统性、全面性的特点。人力资源风险防范是对事的防范而非对人的防范，人力资源风险防范的出发点还是立足于激发员工的积极性，满足于员工的心理需求。在企业管理中，“以人为本”是永远不变的主题。

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致 谢

我的论文能够顺利地如期完成，得益于老师的指导和同学、朋友的支持和帮助。感谢我的指导老师魏光兴教授。本文从论文的选题、文献资料的搜集，到论文的写作和修改，魏老师都给予了悉心的指导，并提出了许多很好的建议。魏老师广博深厚的学术造诣、严谨求实的治学态度给我留下了深刻的印象，这将使我终生受益。在此，谨向魏老师致以崇高的敬意。

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毕业设计（论文）

题 目 从富士康事件看

企业人力资源风险管理

专 业 工商管理 班 级 07级一班 学 生 于本成 指导教师 魏光兴

重庆交通大学

2011 年

2011届工商管理专业毕业论文

摘 要

通过分析，由于富士康内薪酬的低下，管理制度的严厉，忽视新一代农民工的心理需求变化以及以及公司内部管理存在的不足，富士康存在着严重的的人力资源风险主要表现为员工自杀风险、员工流失风险、员工职业道德风险及员工健康风险及等几个方面。

针对这些人力资源风险，主要从五个方面加强防范工作，一是完善公司的薪酬机制，提高员工的工资。二是建设健康积极的企业文化，建立人企合一的企业文化，培养员工文化认同感。三是帮助员工缓解压力，包括给予员工人文关怀，改善员工工作环境，加强员工内部沟通。四是完善企业内部控制机制，提高员工社会化水平。五是转变富士康管理模式，实施科学管理思想。通过这些防范措施的落实，从而更有效的降低员工由压力产生的自杀风险，提高员工的满意度，从根本上解决富士康跳楼事件，避免类似的事件再发生以及对企业的发展具有现实的启发意义。

关键词：富士康，知识型企业，人力资源，风险管理，低薪酬

I

于本成：从富士康事件看企业人力资源风险管理

ABSTRACT

After a nalysis, because of the low salary, the strict management system, ignore the new generation of peasant workers' psychological demand and and the insufficiency of the company's internal management。the human resource risks Foxconn face include: the risk of suiciding,employee's liquidity risk,employee's occupationalm orale risk and employee's health risk.

In order to cope with all these human resource risks,now this article have conducted the prevention workfrom five aspects: first, to perfect company compensation mechanism, improve employees' wages. Secondly,The enterprise culture construction of healthy and active,developing employees cultural identity.Thirdly, help the employees to relieve pressure, includes,improving their working environment.Fourthly, to consummate the internal control system,improveing staff socialization level. Fifthly, to change foxconn’s management mode,the implementation of scientific management thoughts. Through theimplementation of these precautionary measures, to improve employee satisfaction, solving foxconn jump events fundamentally, avoiding similar events happened again and it’s good to the development of enterprise.

KEY WORDS: Knowledged-kind Enterprise,Human Resource, Risk Management

II

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第1章 绪 论

1.1 研究背景

随着知识经济时代的到来，大量的知识型企业应运而生。农业经济时代，农村打工者主要以土地资源作为最重要的生产要素；而现如今在知识经济时代，知识成为主导的生产要素。与其他传统型企业相比，作为知识载体的人力资源是企业竞争的关键所在。由于知识型企业中大多数员工具有较高的素质，其个人需求也呈现多样化、复杂化的特点，由此引发的人力资源管理方面的不确定也比传统企业高。近几十年来，由于经济的发展，农村改成城市措施的不断实施，许多有着较高知识的新一代农民工不断向着知识型企业里渗透。然而许多企业还沿袭着以前管理旧时代农民工的管理制度，沿袭着老一套的管理思想，因此这样不能很好的满足这些新一代的农民工的需求，从而使企业存在着较为严重的人力资源风险。但目前关于企业风险管理的研究主要集中在企业财务风险、经营风险等方面，对人力资源风险未给予足够的研究，没有形成系统的理论。而人力资源管理研究方面也没有人系统的从风险管理的角度去研究人力资源管理问题。由于人力资源对于经济时代下企业的重要性，人力资源风险对知识型企业具有决定性的影响，增强人力资源风险防范意识，对其表现及成因加强研究，在此基础上采取针对性的措施防范人力资源风险的发生，对于经济时代知识型企业的健康发展具有现实的意义。

1.2 研究意义

本文以从富士康跳楼事件作为研究对象，研究如何有效的避免风险的发生，以及如何将风险管理理论应用到人力资源管理当中。富士康创立于1974年，是一家专业从事高新科技企业例如电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的科技公司。富士康实行的是一种简单的人力资源管理模式。在从企业起步到发展期，富士康一直实施的是军事化泰勒制管理制度。由于管理制度的严厉，激励机制的缺失，从而许多员工不堪忍受；另外薪酬体系的不完善，内部控制机构的不健全，从而导致了富士康跳楼事件的发生。对于经济时代下知识性企业来说，员工是公司最重要的资本，因而富士康必须优先处理人力资源方面的各种问题才能保证公司今后的健康发展。本文将风险管理运用到人力资源管理中，提出了保持员工的稳定性和提高员工满意度的人力资源风险管理目标。

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理性文化的内在要求。四是宣传推广作用。管理者与被管理者是对立统一的矛盾双方, 构建先进的管理性企业文化, 不仅需要管理者熟悉相关内容, 还需要培养被管理者及其他相关人员的这种意识, 在这个互动过程中, 管理者首先要适应这种互动性。积极宣传推广以引导被管理人员去适应这种互动性, 实现二者在互动中的有效结合, 不断提高管理效率, 积极推进先进管理性企业文化建设。 5.2.3 培养员工文化认同感

调动企业员工积极参与, 努力培养员工文化认同感。管理性企业文化虽然突出了管理性这个特点, 但它并非只是企业核心层和管理层的文化专利, 它必须要得到企业员工的认同, 才能有效发挥其作用。一方面, 坚持持久养成。马克思主义哲学认为, 文化与社会意识一样具有相对独立性, 社会意识不会随着社会存在的变化而立刻发生变化。同样,对于一种新的文化形态产生心理认同感, 不可能在极短时间内一蹴而就, 它是一个循序渐进的过程。所以对于企业领导层来说, 培养员工对管理性企业文化的认同感是一个相当艰巨的任务, 是一个长期的过程。另一方面, 调动员工全员参与。员工是管理性企业文化建设的主体, 是管理性企业文化建设的实践者和建设者, 他们中蕴藏着极为丰富的素材,特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观点和思维方式等, 集中地反映了企业的价值观, 而这些先进的思想和主体意识, 正是提炼总结先进管理性企业文化的源泉。构建先进管理性企业文化体系需要集中全体员工的聪明才智, 必须充分发挥全体员工的积极性和创造性,使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中, 成为他们的共识, 变成他们的共同信仰, 使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感, 从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联系在一起,尽心尽力地做好本职工作。

5.3 减缓低薪酬给员工带来的压力

5.3.1 给予员工人文关怀 一、人文关怀的重要性

如果说制度是外控的话，人文关怀就是内调。人文关怀可以起到引导目标、加强团结的作用。人文关怀可以是健全的硬件环境建设，如图书馆、医院、学校等；也可以是丰富多彩的娱乐活动，如歌咏比赛演讲比赛、能力拓展训练等；还可以是体现人性化的思想和观念。人文关怀可以拉近人们之间的距离，促进沟通，强化企业内部向心力，从而缓解工作给员工带来的压力，对于人文关怀可以从以下两个方面实施： （一）缓解员工压力。

激烈的竞争、繁重的工作、疏远的人际关系等都易引起员工的心理压力。如果压力适度，则可能变压力为动力，一旦压力超出限度，且得不到合理宣泄，就会影响员

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工的正常工作和生活，严重者甚至可以导致心理疾病，从而产生自杀倾向。人文关怀，能够有效缓解员工压力，让员工感受到来自他人的温暖。企业的重视，本身就是对员工最大的激励，可以满足员工的成就感和荣誉感；人际关系的改善，则是心灵成长的促进剂，有助于人们的成熟和心理健康。富士康集团给员工提供了很好的硬件设施，但员工的使用率却不甚理想。这反映出了富士康企业并不是很重视员工的实际状况，员工自杀与企业的这种人文关怀的不重视也存在联系。 （二）激发员工创造力提高企业创新能力。

员工来自企业基层，对企业的具体情况最为了解，有时候高层所关注不到的细节恰恰就是解决问题的突破口。员工的创新能力培养，不仅可以减少成本、节约资源，还可以促使企业向学习型组织的转变，提升企业竞争力。人文关怀可以为员工营造一个良好的环境，要以较小的压力和清明的政策为前提，员工的创新行为得到鼓励和支持，要有相应的奖励政策；企业为员工提供物质条件，保证员工创新活动的顺利进行。 人性化管理

5.3.2 改善员工工作环境

一、提供员工发挥能力与作用的机会

富士康以电子消费品为主导的代工商业模式决定了其不得不采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本。这决定着员工工作方式为24小时轮班、多品种多批次批量生产、快速转换等方式。这样一来，富士康这个庞大的生产机器上，员工就像一个微小的随时可以被取代的零件，不断重复简单但必须按部就班的工序。虽然富士康自身特点如此，但它还是应该在综合各种资源的基础上积极为员工提供这样的工作：这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。同时，主管应该夸奖和赞许员工工作中的良好表现，并以各种激励机制励其继续加强其对组织的感情承诺程度。 二、融洽的同事关系

在富士康，各寝室的员工都是随便凑合的，即使大家住在一个空间里，大部分也不相识。只有房间某个床铺空了，才知道有人走了，但过不了几天，另一个人就会迅速填补这个空间。匆匆而来，匆匆而走，他们相互之间甚至叫不出姓名。不合理的制度与环境，大大限制了员工之间的沟通交流，再加上工作时间长，极易把人异化为简单劳作的机器。由此可知，富士康在管理上是缺乏人文关怀的，其制度是坚硬甚至是僵硬的。对此，富士康可以采取老乡会和同学会形式，增加员工之间的互动关怀，形成一定的凝聚力，以便个人遇到不顺心的事时，可以找到倾述对象，除了横向上的关

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系融洽外，融洽的同事关系还有一个大的内容是垂直关系，这就是说，上下级即领导和下属间的融洽，在组织的等级划分中，上下级的垂直融洽，有利于提高领导对下属的认可，下属对领导的忠诚，员工满意度和工作生活幸福感的提升，而在富士康，员工的绩效取决于直属上司，直属上司并不能完全脱离感情亲疏的影响，因此，员工绩效存在不公平的时候时有发生，而出现这种不公平而无处投诉或投诉无果是，这种不公平会引发员工对上司的不满和不信任，进而对组织也失去信心。如果员工对自己赖以生存的组织都失去信心的话，对于员工而言将是一个漫长的煎熬。为此，组织应该采取多项措施，比如，总裁或总经理开放日、人力资源员工援助计划、人力资源战略管理等等，给员工多角度多方位的倾诉、表达意见的空间。 三、注意人格与工作的匹配关系

由霍兰德的人格与工作匹配理论可知，员工的人格与职业个高度匹配将给个体带来更多的满意度。他的逻辑基本上是这样的：当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。基于上述理论，富士康在进行招工时，可以就职业岗位的性质、特点给与更多的说明。就富士康营运战略中的“3 高”特点而言，其工作岗位可能更适合那些服从性较高、创新性稍低的个体。如果从一开始员工就能根据自身特性来选择相应的工作岗位，其工作满意度就会比较高，工作过程中所出现的问题也会比较容易解决。 5.3.3 加强内部员工沟通

营造良好氛围，重视与员工的沟通。一个成熟优秀的企业一定会有优秀的企业文化，对舒适工作环境的创造和轻松工作氛围的营造非常重要。尊重每一位员工，给予他们最大的信任，尽可能的帮助他们，满足员工的要求：只有这样，才能创造团结、和谐的整体氛围，从而形成有效的工作团队。在工作的过程中，管理者一定要重注与员工沟通。沟通是增强企业的凝聚力和向心力的重要前提，通过沟通可以增进彼此间的了解和信任，提高员工的工作积极性，使员工获得尊重和归宿感， 良好的沟通过程不仅是一种信息的传递过程，更是一种情绪和情感上的互动过程。它可以帮助管理者及时发现企业存在的问题和危机，发现优秀人才更好地为企业服务，建立企业健康发展的良性运行轨道。

5.4 内部组织结构机制的完善

5.4.1 坚持八小时工作制

“八小时工作制”是1886年芝加哥工人用鲜血换来的．也是符合生理规律的。偶尔加个班不是不可以，可是经常加班加点不利于职工身体健康。即使工人愿意加班也

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不能这样做。对“愿意加班”的“愿意”二字要打个问号。他为什么愿意？不外乎两条：一是没完成指标，拿不到基本工资。为了拿到基本工资，只能加班。二是为了在基本工资之外再增加点收入。“没完成指标”又有两种：一是技能差，在八小时之内没完成指标：二是指标定得过高。在八小时之内难以完成指标，不得不加班。如果是后者，企业就要调整指标。如今不少企业的加班属于后者。至于“为了在基本工资之外。再增加点收入”，那还要看基本工资是不是太低了。如果真是太低了，就要考虑加工资。我相信工资高了以后，自愿加班的人会明显减少。 5.4.2 随着企业产值提高工资

职工工资应当随着企业产值的提高而提高。产值是商品之和，而商品无不是由三部分组成的：物化劳动、活劳动、剩余价值。这就是经济学上常讲的“W=C+V+M”。W是商品，C是用来购买生产资料的资本。V是用来购买劳动力的资本，m是剩余价值。假定W是固定的，C+V多了，老板拿去的m就少了。反之，M多了，那么C+V就少了。鉴于C是市场决定的，因此，必然是V多M少，V少M多。通俗地讲，不是劳高资低，便是劳低资高。要知道V是生产的决定因素，不应该低。可在现实生活中，是劳低资高。富士康从22年前的百人小厂。经过方方面面的共同努力，发展成今天全球“五百强”。“水涨船高”，企业上去了，工人的收入一定要上去，假如“水涨船不高”，就是多占了剩余价值，就是超经济剥削。其后果必然是，企业向上，反而会导致有的工人头朝下。 5.4.3 提高工人的社会化水平

千方百计提高工人的社会化水平。社会化的途径是学习、交流、互动。在这一点上，富士康做得怎样？固然不能说没有社会化，可是职工间往来甚少是“反社会化”：把一些狭隘的社会规范强加给职工，是“被社会化”，或称“过度社会化”：二者都不利于人的身心健康， 不利于个性解放和全面发展。社会学的很多书上都指出，“反社会化”与“被社会化”都会助长自杀率和精神病发病率的提高。要有序地提高社会化水平，少不了动员职工参加各种各样的社会组织。社会组织是管理者与劳动者之间的桥梁、纽带，是二者矛盾的缓冲带、安全阀，是劳动者表达诉求的快车道。

5.5 转变管理模式

当前富士康公司的竞争优势依赖于“制造技术” 和中国较低的劳动力成本，但随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。而且“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。“在深圳，同为高科技企业，华为公司早在2005年就以460多亿元的产值，上交国家财政49亿元；而年产值高出2 000亿元的富士康，在享受大量税收优惠后，去年的财税贡献却微乎其微”。随着全球能源紧张、

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劳动力合原材料成本的上升，随着中国企业转型的逐渐深人，这种以单纯解决就业，追求规模上的重复扩张，所谓的增加GDP而牺牲、透支地方各种资源的行为，终将被市场终结。所以富士康必须转变现行的管理模式。 5.5.1 人性化管理制度

富士康的管理理念是仅仅把管理者当成简单的经济人对待，即只求劳动报酬，忽略了对劳动者人格的尊重。这种管理方式在当前，尤其是对于80 后、90 后来说显然是不被接受的。员工不仅仅有物质的需求，更有精神上的需求。企业无疑应对员工的生命、健康、成长负责，应站在劳动者的角度充分考虑下劳动者的需求。譬如在加班问题上，富士康应严格按《劳动法》的要求，限定加班时间，并且提高基层工人的待遇。

5.5.2 发挥工会的作用

应该充分发挥企业内部工会的作用。工会的职能不仅包括开展各项有益于职工身心健康的活动，而且更重要的是维护工人的权益。据说最近台工资条例。要把工资协商作为一个重要的内容放在里头，工资协商由谁来协商呢?劳动者个人显然没有这种能力，他在强大管理压力面前不敢去要工资，所以要通过自己的组织——工会来帮助要工资。工会是主体，是一种集体劳权的体现，这里面需要工会有所作为，在协商当中为劳动者利益最大化的实现做出努力。实际上从整体来看，企业工会在这方面做了很大努力，在2004年的时候调整了工会工作指导方针，明确了工会工作指导方针就是组织起来。第一是把广大员工组织到工会当中，第二是维护他们的权益。通过民主参与和平等协商，来维护他们的权益。当然现在工会发挥的作用还不够，这里面有很多历史原因和现实原因。其中也有一些体制的原因，这都有待于在改革中解决问题。比如，很多工会组织领导人的工资待遇和自己在企业内的职业岗位还取决于企业的老板，所以在维护职工权益的时候，工会领导人要考虑自身权益，就会有所担心，如果工会领导人的工资待遇和岗位由法律、法规明确独立于企业之外，那么工会组织在维权方面的作用就会显著增强。 5.5.3 实施科学管理

实施“科学管理”的和谐思想，使员工能够分享企业发展的物质成果。科学管理的最基本点是坚信工人与雇主间的真正利益应该是一致的，没有雇员的发达，雇主的繁荣是不可能长久的。而现实是，富士康内的雇主，他们对工人的态度是试图用最低工资换取工人最大劳动。泰罗认为“没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地向同一方向迈进时，通过他们共同的努力所创造的剩余额将会多得令人目瞪口呆”。在构建当前和谐社会中，这种双赢的

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4.2 富士康人力资源风险的成因

4.2.1 外部因素

一、劳动与报酬的不平衡

富士康跳楼事件是劳动者与资本利益的分配不合理， 劳动与报酬分配不平衡的具体表现。

富士康员工跳楼事件以血的代价和教训向人们敲响了警钟：我们必须高度关注劳动者与资本利益的分配，劳动与报酬分配的不平衡。中国在改革开放三十年以来创造了令世界震撼的经济增长奇迹。但是随之而来的最棘手问题就是劳动与报酬分配关系的恶化，收入分配不公。据统计，城乡居民之间收入差距大约在3.3倍左右，行业之间的差距最高能达到16倍之多，甚至个别企业高管的天价薪酬是社会平均工资的的2000多倍。然而富士康的大部分员工都是来自农村的最底层的打工者，他们既不是高管也不是城市居民。所以只有不停息的劳动来获得高的报酬，然而劳动与报酬分配的不平衡彻底的打破了他们的梦。从表面看，富士康跳楼事件好像是少数现代年轻劳动力不珍惜生命而轻视生命发生的一系列坠楼事件，然而这不是普普通通的坠楼事件，其中的原因也并非完全是简简单单的是“缺乏正确的人生观和价值观”问题。从本质看，这其实是劳动者与资本利益的分配不合理， 劳动与报酬分配不平衡关系恶化的集中反映。因为从事件本身来说，尽管富士康为员工设有浴室、公共活动和娱乐空间，而且工人每个月的工资能达到月2000~3000元左右但前提是天天加班。但是由于基本工资（维持最低生活水平的工资标准）太低，他们要获得维持正常生活的水平；要获得体面的、有尊严的生活，就必须“被加班”，这样他们不可能有更多的时间留给自己支配休闲了。经济学上有一个简单的道理：劳动与闲暇是替代的，只有当劳动带来的货币效用等于闲暇带来的效用时，人们才可以自由选择闲暇。但是如果工资很低，这就会迫使工人为增加工资而不断加班，这时他们根本不可能有多余的闲暇时间，因此这个时候所有的休闲娱乐活动对他们而言都是极其奢望的。更何况，他们面对高度紧张的简单的重复机械劳动，富有“激情四射”的年轻劳动力长期这样“被加班”，最后这些年轻劳动力必然会产生跳楼这样的一系列问题。“跳楼”实际上是由于他们长期劳动与获得报酬关系不合理，劳动者工资长期偏低而又不断的长期“被加班”，最终演变成不得已而为之的一种选择。

二、中国制造导致代工企业获得微薄利润

中国制造导致代工企业获得微博利润，特别是富士康这样的全球代工企业，利润更是微乎其微，所以给予员工的薪资报酬也是微乎其微。

“这已不单是富士康的问题，而是全社会的问题。”富士康新闻发言人称。富士康

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事件将企业的问题推衍成社会问题，对企业而言这是一种推卸责任的做法，但同时也不得不承认这说法有一定的道理，因为富士康所反映出的问题并非仅仅是个案，富士康模式的困境是中国制造困境的缩影。代工企业获得的微博利润不可能给员工提高比较高的薪资报酬。对此我们具体分析一下富士康代工却不能给员工提高比较理想的薪资报酬的模式。

富士康虽然是所谓的“科技集团”，标榜为“专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业”，虽然它拥有包括戴尔、惠普、联想、苹果、微软等国际500强企业客户，它本身也是世界500强企业，但其实富士康只是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工服务领域的龙头，富士康即没有自己的有独立品牌的产品，它只靠给别人加工产品赚取加工费生存。比如富士康标榜的“在2006年已发展成为全球最大的手机制造商”，只不过是给苹果等厂家生产手机，而没有自己的“富士康”手机。作为代工企业，标准化是降低成本提高效率最好的方法，所以富士康为了追求利润效率，就必须实现标准化，快节奏的生产，以达到成本领先优势，因此员工不停的被加班来榨取利益。

更为严重的是，随着国际竞争的日益激烈，现在全球品牌企业的要求越来越具体，代工企业的相应也利润越来越低，譬如富士康给苹果加工一款ipad，平均成本为260美元，而在美国最低售价499美元，利润几乎是售价的一半，然而而富士康的代工费为11.2美元，而这仅仅占售价的2%。在材料、配件这个环节，富士康这样的代工企业已很难再挤出利润，这样企业只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业，也就是说代工企业挣的就是人力成本间的差值，这也是富士康经常在成本加上接单的原因。所以富士康要想创造更多利润，只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本，也就是最大限度的降低员工工资。以富士康在香港的上市公司富士康国际为例。富士康国际2009年财报显示, 富士康国际整个2009年度收入72.41亿美元,实现净利润3962万美元（利润率仅为0.55%），同时截止到2009年底,富士康国际员工数量达11.87万名,相比2008年的10.82万名,增加了9.7%,但员工成本总额却从2008年的6.72亿美元,减少至2009年的4.85亿美元,同比减少了28%。这意味着,富士康国际在员工成本上就节省了1.87亿美元,远远超过其2009年底3962万美元的净利润。换言之，富士康国际去年的利润正是建立在员工成本下降的基础之上的。正因为此，有人说纯粹的代工企业是“搬运工”，挣的都是血汗钱，这样的代工企业怎么可能不是“血汗工厂”。而在这样的境况下，要让富士康大幅度提高员工的工资待遇，显然是不现实的。这样最终就会酿成跳楼的悲剧。

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4.2.3 内部因素

在低薪酬不能维持员工生活水平下，富士康内部管理因素也就成为了跳楼的间接的导火索。

从富士康企业年初的用工荒到现在的用工“慌”，有关员工的问题接连出现，且结果越来越严重，这不得不让人反思富士康的管理制度与用工理念。

一、“牛马文化”和“铁血文化”铸就的绝对执行力“鸿飞千里，富士则康。”这是富士康经常用来形容企业愿景的一句话。登陆富士康的网页，可以清晰地看到，富士康把“辛勤工作的文化”放在了企业文化的第一位。在富士康，几乎所有的员工都知道大老板郭台铭的语录：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。而出身行伍的郭台铭，更是把这种执行力至上、严格的准军事化管理发挥到极致，使富士康仅用了短短二十几年时间，就发展成全球最大的代工企业。在一些企业管理者看来，富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。然而，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了巨大挑战。很重要的一个原因就是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。目前，富士康员工当中80、90后已经占到了85％。与父辈不同，他们更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触，而在相当严格与流水化的管理体系当中，这些青年员工精神不能承受也在所难免。富士康集团正是依靠其“牛马”、“铁血”的企业文化下所形成的管理制度才取得的今天在全球企业的成就，也正是企业人文关怀不足的制度弊端，在巨大的薪酬压力下，这些弊端从而成了“跳楼”的间接导火索。

二、“泰勒制”管理方式下忽视员工需求的用工环境

回顾管理学发展历史，我们会发现，富士康在其“牛马”文化指导下形成的管理手法来自FW泰勒的理论。“泰勒制”是美国工程师泰勒所创建的工业管理制度，以身体最强壮、技术最熟练的工人完成每一道工序所需的时间为依据，订出生产效率最高的操作方法、标准工作量，再由完成工作量的多少来订出不同的工资，在这种制度下，劳工只有不断加班、更密集的劳动，才能赚到更多的工资。“泰勒制”由于其单调、刻板的高强度劳动模式，被称为“榨取血汗的科学制度”。整个劳动生产过程已沦为零碎化、低技术化，如汪洋大海般的标准流程的生产线上，每道工序都有标准化的的规定，限制了工人的自由创造，甚至减少了对技术的需求，把人变成了流水线边上的机器人，没有考虑员工心理上对具有一定挑战性和自主性工作的需要，也没有考虑员工对情感等社会心理的需要。富士康采取的就是这样生产形式的管理模式。这种典型的泰勒制生产方式以企业利润为诉求，忽略员工感受，使得很多员工存在的不满和压抑的情感没有时间表达，也无处表达。在富士康，居于“塔尖”的高管层制定好战略，中层负

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责高效地分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动。作为这座庞大生产机器的一颗螺丝钉，很多富士康一线员工的“功课”简单而枯燥。在一条流水线上，所有的工序都几乎相同的效率和质量进行生产，如果不能步调统一，那么动作最慢、质量最差的人将成为整个团队的累赘。在这种极端的管理模式下，富士康员工这样描述他们的生活：“每天十来个小时的工作很单调，而且工作纪律很严格，随便与同事说话就会被上司批评，严重的可能还会被记过，我们心里有事情一般不会去找上级主管谈，与工友也没时间交流。”在这样的恶劣环境下，员工的心里不免就产生了消极情绪。薪酬得不到保障，然而自由又被限制，最后剩下的富士康员工唯有跳楼缓解心中的悲愤。

三、员工权益的异质化

在媒体调查当中，我们惊人的发现，富士康内部员工的基本权利和尊严经常受到肆意的践踏。富士康25岁的年轻员工孙丹勇因丢失iphone样机，在接受公司调查时不堪“拘禁、殴打、窥探手机信息隐私”等，跳楼自杀。对此，我们不能忽视员工心理承受能力等自杀因素，但在这种所谓“正规管理”的大企业中，员工基本权益受到如此的践踏，这不能不让人为之震惊。调查中还发现，富士康有一个较为特殊的群体，就是在种种质疑声中被提及最多的保安。富士康招聘的保安大部分都是退伍军人，他们的薪资水平与普通员工基本一样。富士康的保安与员工之间，偶尔也会有摩擦出现，结果往往是员工在冲突中吃亏。一名四川籍员工告诉记者，他就曾亲眼看到一名员工因为在接受检查时不太配合，被保安喊来四五人一顿暴打。女工芳芳(化名)则说，富士康还有一些女保安，一些女工因为内衣上有金属，进出厂房被探测出时，这些女保安就会要求员工脱衣检查。种种现象表明，富士康企业内部存在严重的员工管理不规范行为，而传统的企业员工权利的内部救济机制、企业职工权益的代言人——“工会”，已经名存实亡，它或者是受制于企业雇主的财权与人事权而已经“权力真空化 ，或者已经形成了“对上不对下”负责的情况。在企业员工权益受到非法侵害时，员工没有有效的权利诉讼渠道和救济机制，他们只能一味的忍气吞声，心理不能承受之时选择了“跳楼” 自杀等极端方式，这也就成了低薪酬下跳楼的又一间接导火索。

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第5章 人力资源风险的防范

5.1 薪酬体系的完善

薪酬制度是人力资源管理的基础，薪酬必须满足员工基本生活的需要，在此基础上，合理公平的薪酬制度将对员工发挥很好的激励作用。富士康想彻底杜绝跳楼这样累死的事件再发生，首先就必须提高员工的薪酬，只有员工的薪酬提高了，才能发挥激励的作用，带动整个企业发展。

5.1.1 富士康原有的薪酬体制

富士康的工资构成：富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。

A：加项（每月）：

1、标准工资。标准工资一般占员工工资的45%~50%。其中，普工（大学以下文化的非熟练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海960元，师一员工（大学以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。

2、加班费。加班费一般占员工工资的25%~50%。资位越低，比重越大。加班费是平时工资的1.5倍（平时加班）、2倍（双休日加班）、3倍（国家法定节假日加班）。富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。其管控内加班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层员工的加班费甚至会多过标准工资。

3、部门奖励。部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健康的岗位津贴）。

4、伙食津贴。富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话，剩下未吃部分就是伙食津贴。

5、外住房补。外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。

6、应付房补。只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。

7、主管加给。操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。

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8、提案改善奖金。富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。

9、记功奖励。对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。

10、特别慰问金。如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此项，富士康耗费600万人民币。

B、加项（每年）：

11、年终奖。适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。

12、持续服务奖。与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于基本工资3~4个月。

13、新春抽奖。是富士康操作最不透明部分。一般是为平衡员工付出与收获之间的失调，而用一种所谓运气，实质是内定的方式，进行的一种追加物资补贴。由于其是淘汰的实物而不是现金，且金额不大还要交税，所以对员工的激励有限，主要是对在春节后将要辞工的员工，进行一种情感上的挽留。一般而言，做供应链岗位的员工（如交管物控、采购）中奖几率最大，因为他们的工作压力大，异常多，执行力最强。

从以上富士康的薪酬体质上可以看出富士康薪资体系的几个特点： 1、高平台、低增长速度。

富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

2、待遇大陆、台湾有别。

大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%~33%。为什么呢？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。

3、薪资严格管控。

富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划

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一直不大），产业内陆布局（武汉、成都、河南设厂）来减少成本。 5.1.2 薪酬制度的革新

富士康事件的发生，从根本上讲就是薪酬制度的不合理，换句话说就是员工的工资太低，所以想彻底的杜绝类似的事件不再发生，就必须提高员工的工资，改善员工的薪酬制度，全面的对薪酬制度进行革新。对于富士康薪酬制度的革新，可以从以下三点革新：

一、设计一系列子薪酬方案

对于薪酬体系的设计既是一门科学也是一门艺术,对于员工既要考虑直接薪酬, 也要考虑间接薪酬；既要考虑给予货币薪酬, 也要考虑非货币薪酬；既要满足员工对货币薪酬的需要, 又要考虑员工对成就感、自我实现、个人成长和发展等内在薪酬的需要,从而将各种薪酬元素纳入全面薪酬体系进行设计和管理, 形成一系列子的薪酬方案, 充分体现薪酬的整体价值, 实现最佳的激励效果。 二、实行与业绩挂钩的弹性福利计划

富士康一直把福利作为独立的部分来运作,没有把它看作薪酬体系的一部分, 为员工提供的是一个统一的福利方案, 在福利计划设计的过程中过分强调一致性原则, 而富士康较少考虑员工的多样性要求, 员工也基本上没有机会参与富士康福利计划的设计和管理。因此, 虽然公司在福利方面投资很大, 但这种福利并不能发挥对员工的激励作用,有时可能还会引发员工的抱怨。所以想彻底改变这种状况, 充分发挥福利对员工的激励作用,富士康必须设计与业绩挂钩的弹性福利计划。弹性福利计划由“核心福利”和“自助福利”两部分组成, 是一种“核心加选择型”的福利计划。核心福利是指每个员工都可以享有的基本福利( 主要是法定福利, 具有政府强制性, 如工伤保险、养老保险、医疗保险等, 统一按政府规定办理) , 其福利项目的种类、金额的变动与国家及地方的福利法规有关, 员工不能自由选择; 自助福利是自愿性的非固定性福利, 是对法定福利的补充,各种员工服务以及企业补充养老金、团体人身保险与附加医疗保险之类的福利项目全部放在自助福利中, 可由员工随意选择。自助福利项目都附有价格,员工可以在福利额度的范围内根据自己的需要自主选择。福利额度与员工的薪酬等级相对应, 员工所能获得的福利额度, 即标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比。该百分比是以上年度福利水平为基准来确定, 例如上年度福利费用与工资之比为11.5%( 这里仅指可供员工自由选择的自助福利,不包括固定福利及相关福利设施的固定资产投入) , 则下年度可将这个比例作为该年度的福利预算额度。在设计自助福利时, 还应考虑到公司的经营业绩、员工绩效考核情况及员工服务时间, 因而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数、公司上年度经营业绩、员工上年度绩效考核浮动系数三者的乘积, 其计算公

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式如下：

标准福利点数=标准薪酬×P员工当年可获得福利点数=标准福利点数×R×(N/ 12) ×K式中：P 为标准福利占标准薪酬的百分比；R为员工上年度绩效考核浮动系数；N 为当年服务月份；K为公司年度经营业绩浮动系数。 三、注意发挥福利的激励作用

福利可以看作是一种间接性货币薪酬, 设计合理的福利计划能对员工起到很好的激励作用。在传统上, 企业往往把福利看作是一种保健因素, 作为独立的部分来运作, 没有把它看作是薪酬体系的一部分。福利通常与员工个人的工作绩效直接挂钩,不作为一种激励因素。但实际上,合理的福利计划能对员工起到很好的激励作用。所以富士康必须充分规划好福利计划，使福利对员工起到积极的激励作用，充分发挥福利这种间接性的货币薪酬。

5.1.3 建立公平的报酬分配制度

富士康公司内一直存在歧视性待遇问题。

在富士康，由台湾派驻到大陆的“台干”和大陆本土培养的“陆干”在待遇方面的差别很大。在台湾当地，管理层除了有丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会得到相应的股权。而针对“陆干”只有“138”的内部激励政策，即对服务时间达到1年、3 年、8 年的核心干部给与奖金、补贴、住房等相关福利政策。“陆干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与“台干”比较相距甚远。另外，在富士康，包括线长在内，普工每人每月底薪都是900 元，拉开收入差距主要在于加班时长与绩效工资。富士康会按《劳动合同法》规定支付员工每天2 小时的加班费，节假日另算，因此，一般富士康员工每月才会有约2000 元收入。很显然，富士康的分配制度很晋升政策都不能使员工觉得公正、明确，这与他们的期望相差甚远。只有报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，才会导致员工对工作的满意，这要求富士康根据现实情况及时调整薪酬制度。与此同时，报酬与满意之间的联系关键并不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。根据亚当斯的公平理论，我们知道公平觉来源于公式：op／ip＝oc／ic （op表示自己对所获报酬的感觉；oc 表示自己对他人所获报酬的感觉；ip—自己对个人所作投入的感觉；ic—自己对他人所作投入的感觉）。这就要求富士康在支付酬劳和激励员工时，使等式在客观上尽量成立，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平。所以富士康必须制定公平的薪酬分配制度，才能使员工满意，使员工怀着积极的心态去工作，才能避免富士康的悲剧再次发生。

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5.1.4 强调对员工的内在薪酬激励

随着薪酬理论与管理实践的不断发展, 薪酬的内涵和外延发生了很大的变化。所谓薪酬,是指员工为组织提供劳动而得到的报偿, 是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不仅包括直接的货币薪酬和间接的货币薪酬（福利），还包括员工参与管理决策、工作的挑战性、成就感、较大的发展空间和成长机会等这些内在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言, 实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入, 如工作的责任感、成就感、胜任感、对组织及社会的贡献和影响力等等。内在薪酬可以让员工从工作本身得到最大的满足。对于高层次人才来说, 内在报酬在很大程度上影响着他们工作满意度和工作成绩, 可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。富士康集团在加快本地化、科技化的进程中的同时, 必须非常注重内在薪酬对人才的激励作用,鼓励他们积极参与公司管理决策, 担负更大的责任, 并通过较为完善的培训体系给员工提供更多的成长与发展机会。

1、鼓励员工参与管理决策。

应该鼓励员工参与公司的管理与决策, 富士康可以制定多项管理制度来鼓励员工参与管理。例如，“每周执事”制度, 即事务员或技术员及以上人员每周轮流担任公司的管理顾问，从公司管理层面发现问题，提出改善建议提案, 并在公司每周的经营例会上做报告；“技术或管理改善提案”制度，即对提出改善提案并被公司采纳的员工予以奖励。类似这些管理举措都有利于提升员工的工作成就感与责任感, 使工作变得更加丰富和有意义, 起到较强的激励作用。

2、赋予员工更多的锻炼机会

针对富士康内的员工大多为80、90后的年轻员工，缺乏工作的锻炼，富士康现在的管理思想太苛刻，员工除了整天对着机器做着机械运动，不让这群新一代的员工承担更多的责任。现在年轻人更看重的往往是能在工作中得到提高，增强自身的竞争力，富士康给予员工的不应该是终身就业的机会，而是终身就业的能力，这样员工才积极的去工作。

3、建立完善的培训体系, 促进员工的成长与发展。促进员工的成长与发展, 应建立了完善的培训体系, 包括公司内外部的培训、海外培训、工作轮调等, 还应配备设备较为先进的图书借阅室、电脑教室等供员工自修使用。凡工作表现优秀者, 工作满1.5年以上, 推荐派到海外公司工作或在职攻读硕（博）士学位。充分培训员工的潜力，使员工得到学习晋升。因此制定这样一套比较完善的培训体系，充分发挥内在薪酬对员工的激励，员工得到了实实在在内在薪酬的激励，就不会在发生富士康跳楼这样惨烈的事件。

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5.2 发展健康积极的企业文化

富士康发展企业文化迫在眉睫，人不是机器人，不能只劳动不休闲，不能只劳动不学文化。任何人在劳动之余都要有个说说笑笑，蹦蹦跳跳，写写画画。企业文化不仅能驱走疲劳，而且更能给人以信念。信念是武装，是支撑。有了坚强的信念天塌下来也能顶住，在这样坚强的信念下怎么还会想着去跳楼自杀。 5.2.1 建设人企合一的企业文化

人企合一“以人为本”的人本管理模式是企业文化的精神核心，要与时俱进，不断丰富和创新企业文化的内涵 ，在现实中加以落实。值得一提的是要积极探索情境领导模式。“情境领导”是一种互动式的企业管理方式，相对于员工成长的不同阶段，领导者应采取不同的领导模式。一般来说，员工的成长过程分为四个阶段。当员工进入“没信心，没能力”的第一阶段后，要采取“告知式”来引导员工；当员工在“有信心，没能力”的第二阶段时，要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；当员工在“没信心，有能力”的第三阶段时，要采取“参与式”来激励员工并帮助他们积累经验、解决问题；而当员工到了“有信心，有能力”的第四阶段，则要采取“授权式”，将工作交付给员工去完成。“情境领导”体现以人为本内涵的企业管理理念，是现代企业文化必不可少的有机组成部分。另外，还要注重思想政治工作应为企业文化服务，积极吸收借鉴中外优秀企业文化，创造良好和宽松的工作环境，增强企业文化全员认同感。企业需要建立良好的激励机制；让员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。 5.2.2 发挥企业管理层推进企业文化

建设企业文化，企业管理层要发挥积极作用。企业管理层是管理性企业文化的积极推进者, 其语言、思想和行为等方面直接决定着管理性企业文化建设的成效, 他们是一个非常重要的中间环节。在构建先进管理性企业文化过程中, 管理层要发挥好四个作用。一是率先垂范作用。作为管理者要以身作则, 模范执行企业的各项规章制度,做到慎独、慎言、慎行、慎微, 以自身良好的形象来实践构建先进管理性企业文化的要求。二是桥梁纽带作用。管理层是处于企业核心层和员工之间的中间层, 对于企业的管理状况比较了解, 作为管理层一定要吃透上情，摸准下情！要把管理前沿的各种信息及时地向企业领导层反馈, 为构建管理性企业文化提供必要的准备。三是化解矛盾的作用。管理层的核心任务就是执行企业管理制度, 在管理中化解各种各样的矛盾, 促进企业生产经营的发展。管理层一定要认真学习先进管理性企业文化的相关知识, 做个明白人！ 在对立统一中准确把握制度的规范性与创新性之间的关系, 要善于带领员工在解决新问题和化解新矛盾的过程中寻求突破口, 以实际行动来展现构建先进管

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