品牌战略源点期

品牌的战略源点期

一、 应对初认知挑战

1、 明确品类宗属 2、 打造代表品项

3、 获取高级信任状支持 二、 避免风尚化发展

1、 创造趋势 2、 选择源点人群 3、 规划市场推进 4、 适度的高价

三、 及时补充品牌势能

1、 持续加大投入 2、 注入热销概念 3、 做大品类需求 4、 保证最低成长速度 四、 防止品牌泛化

1、 保持品项焦点 2、 杜绝品牌延伸 3、 约束市场 五、 维护品类

1、 容纳竞争 2、 代言品类 3、 保持领先

4、 打造区域心智资源

品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义在顾客心智中即代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立（在顾客心智中代表一个品类）的战略历程，可称为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。

一、 应对初认知挑战

任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑问：这是什么？此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这个角度来看，很多品牌最终不能成长为大品牌，从它一推出就已经注定。 1、 明确品类宗属

顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客心智中只储存品类及其代表品牌，对更多的选择倾

向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给品牌分配一个位置并储存下来。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定的成功，但长远而言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。恰当的品类名称，应该简单、明确，最好还能喻示品类的实质。

2、 打造代表品项

一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，被称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。例如：可口可乐的弧形瓶装，保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡、联邦快递的小包裹隔夜送达服务、美国西南航空的短途经济舱飞行服务等等，都是品牌代表品项。

品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也能像可口可乐那样保留这一品项印象。选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助于顾客对品牌加强认识和加深印象。

第一， 品牌在顾客心智中打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期

应以进入心智为首要，必须集中品项；

第二， 新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突破，以争得第一波源

点人群，再带动其他人群消费。

3、 获取最高级信任状支持

明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在“新鲜期”进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获取信任状，以支持它是安全、可靠和货真价实的产品。例如，对可口可乐来说，“世界第一品牌”或者“世界上最畅销的饮料”就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。 需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。

另外有两个信任状的诀窍：第一是及早地使用信任状，尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。第二，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。

二、 避免风尚化发展

一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场.但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。这种现象也称为“呼啦圈效应”——忽然间流行，忽然间衰落。

出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发展。顾客间负面口碑传播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相互交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通过日益壮大的，稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。

1、 创造趋势

与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。在这种模式下，品牌较均匀地快速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波的消费人群，为品类不断创造适宜顾客。

微软做到年销售额1亿美元花了10年时间，沃尔玛做到年销售额1亿美元花了14年。王老吉做到年销售额10亿元花了9年时间。

早期的缓步发展，可以带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受集中、突发的负面冲击，有效防范了“呼啦圈效应”的引发。

首先，新品类或新品牌的产品难免会有一些缺陷，慢节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营，把激发负面反应的因素减至最低。

其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中也慢慢强壮起来。

创造趋势在时间方面会要求适当的慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低趋势推进”的市场态势。也就是说，要力求让新生品牌取下最有影响力的市场，再依次带动受影响的下级市场，以使品牌每一步的市场拓展，都是趋势而去，顺势而为。

2、 选择源点人群

大多数消费者，在做出购买选择时都会不知不觉地参考他人的消费行为。顾客对新品牌发问“这是什么”之后，接下来的问题就是：“谁在用它”。一般来说，战略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，做出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。

要选择好这类源点人群，首先应该考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。

选择源点人群其次要考量的因素，是该人群是否在广普消费中具有示范性和影响力。比如，人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的品牌相对值得信任。“高端人士”是相对而言的，对不同品牌有不同的标准，而且不局限于以收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客，可利用这种广普的示范性和影响力，化解更多顾客对品牌和新品类的顾虑感。适合品类消费的权威人群，有利于为品牌建立正面认知，广普消费的高端人群，则可以为品牌防范负面反应。

王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能首先被他们认可，可以表明凉茶确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此可以很容易地被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。

3、 规划市场推进

规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。首先评估哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。有些国家或地区被公认在某些品类打造上有特别优势，称为区域心智资源优势，这些国家或地区也就被认为在该品类消费上更为领先。例如，热门会觉得，法国顾客对葡萄酒消费比较有发言权，中国山西的顾客，会自然地被认为对醋的消费更为在行。只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源的地区取得领先，以支持日后再其他地区获得好表现。这是王老吉首先要再广东市场取得成功的原因。它在凉茶故里获取的源点人群顾客，对建立和保持品牌的凉茶品类代表地位，有信任状支持的作用，有利于品牌在各个地方赢得认同。

品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划品牌打造的市场推进。最佳的状态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。

4、 适度的高价

考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往往倾向于用更低的价格去争取顾客。这是一种制约品牌成长的陷阱。

顾客在一定程度上以价格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更低等级的消费选择。比如，在农夫山泉上市的早期，它比纯净水高出50%的零售价，使顾客每次购买都得到提醒：这是比纯净水更好的天然水。后来农夫山泉将价格降了下来，天然水也很快变得普通起来。

基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围内的高价，不仅有利于顾客看好新品类，同时也有助于创造趋势。因为高价相对锁定较少数的目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价也带来较高势能的源点人群消费。王老吉310ml的罐装饮料，基准零售价格是3.5元/罐，高出代表主流饮料的罐装可乐75%，这配合了它高势能源点人群的营销，并树立起高端饮料的形象，保持着顾客对之的高度认同。

三、 及时补充品牌势能

如果品牌能够均匀地加速发展，当它培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入一个高速发展期。这时品牌虽处于大好局势之中，但挑战同时随之而来：越是高速的发展，越是难以保持。一方面，品牌必须为自己及时补充品牌势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大的规模。而另一方面，市场的高速发展需要极大的资源投入支持，而成长期的品牌总是缺乏利润积累，组织也迅速庞大和日趋复杂，需要全然不同于既往的结构和管理。

1、 持续加大投入

给品牌注入势能最直接和最基本的方式，就是加大投入。品牌若是在此时刻因投入不足而停顿下来，将很容易诱发出现“坡顶现象”。

一方面，停滞的品牌缺乏新鲜信息的刺激，顾客对其关注会减少，之前不断改观的品牌印象会很快稳定而“固化”下来，现时的品牌认知成为最高点。一方面，品牌停顿有可能被当成退缩表现看待，从而在人们心智中引发成长“到头”和“受挫”的认知，因而造成负增长循环，品牌由此向下发展。许多成长良好的品牌，止步于这一大好时期。在中国饮料市场，椰树和露露是建立了定位的品牌，但它们在进入高度发展期后没有维持住发展势头，使品牌缺乏新鲜信息的刺激，错过了顾客的持续关注，一经停顿便被“固化”了下来，最终停留在了10亿元的品牌“坡顶”，称为后来者的警戒。

2、 注入热销概念

随着品牌在高速发展期的日益成功，它会逐渐形成光环，这时应当为品牌注入热销概念，将其塑造为畅销的商业英雄，从而开始走出对品类的依赖（以赢得关注和认知），并反过来引领品类成长。顾客消费的是品类，但公众喜欢谈论的是品牌，人们关心商业成功品牌并有将之视为“英雄”的倾向。蒙牛在这方面做得很好，它在发展过程中一直向业界和公众宣传它的成长速度有多快，时刻传递自己的热销概念。 王老吉现在成为“中国最畅销的罐装饮料”，也是一个有力的热销概念，它能从四个方面促进品牌和品类的持续打造：

其一，品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状，能有效化解品牌及品类可靠性的质疑，打消人们的初尝顾虑，吸引新顾客尝试；

其二，热销传递出“时尚”信息，能引发和制造潮流效应，吸引更多顾客消费；

其三，品牌通常从具有品类区域心智资源的地区，或某个其他地区市场启动，不免带有“地方品牌”的印记，突出的热销概念将击破这种负面认知，改良和奠定全国性大品牌的发展基因（现在王老吉是全国热门品牌而不仅是“南方人喝的饮料”了）；

其四，热销和英雄形象为顾客创造了谈论价值，能启动口碑滚动传播，推动品牌进入更多人的心智，促进品类消费。

由于品牌处于高速发展中，热销概念的注入又使其热上加热，它将会不断地获取更高级的热销概念。品牌应该毫不犹豫地立即注入更新的概念，推动自己一波又一波更大的成长。椰树和露露等品牌当年如能及时补上这一环节，其品牌将可更上一层楼。

3、 做大品类需求

如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深入认识这一品类需求，到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。毕竟，品类需求是推动品牌持续成长最根本的势能。

王老吉的做法可以参考，它为增加凉茶需求做出了三方面重要的努力。第一是演示更多的饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合饮用，是一种广普适宜的饮料；第二是结合不同区域或人群的特点，提示日常生活中易出现“上火”的情况，像沿海湿热、北方吃烤肉、上班族熬夜等，倡导凉茶作用，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只适合暑期任用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持续地高速发展。

做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类”。软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备可信度，而后者容易令人产生戒备心理。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道它在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐，但这些无须把王老吉介入进去。作为品类代表品牌，只要市场激起了需求，它总是能赢得顾客的优先选择。

4、 保证最低成长速度

如果说品牌在孕育期的打造“快不得”的话（避免“呼啦圈效应”），那么它走出孕育期后的发展将“拖不得”。因为这时品牌已被证明走在成功的路上，但品类消费远未普及和成熟，仍有很大的发展空间，为后进品牌的反超提供了机会和时间保障。类似在中国牛奶饮品市场，光明曾经是领先者，而现在它被蒙牛和伊利超过了。后来者超越先发者，它将最终成为品类的代表，并从此压制住先发品牌。

有必要提醒企业必须预期极高的发展速度而提前做出战略规划，现实中，很多企业对发展的预期和准备不足，使得资源配给不够，最终错失了战略机会。那么品牌的成长速度究竟该是多少？没有固定标准，一切视具体情况而定。可以参考三方面的因素：

首先是品类成长速度。作为品类代表和开创者，品牌最初的成长可能就是品类的成长，但迟早会有竞争者加入，品牌在高速发展期要确保自己的成长速度高于品类，以守卫代表地位。

其次要参考竞争情况。有些新品牌因基数低而成长快实属难免，但品牌应该知道哪些是真正值得关注的对手，而且保证自己能有更高的成长速度。

最后，留意自己的市场占有率。很多行业的经验表明，品类开创兼领导者的市场份额，在走出战略源点期之前，应该保持不低于50%。企业应该预料到，需要根据竞争情况随时准备“加油”，以免不测。

此时的企业切忌进入其他业务领域，开辟“第二增长点”。企业要确保集中资源，特别是高层管理者的精力，以在起飞的品类上实现最大程度的追击，获得最大的成果。此时分兵进入其他业务领域，一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手，更会把企业原本应该投在已有品类上的资源抢走。王老吉企业在发展过程中也曾有进入新业务领域的想法，而新领域的前景甚至不输于凉茶。最终为了确保王老吉凉茶品牌的更大发展，企业决定专注于凉茶业务，暂缓进入其他业务。

四、 防止品牌泛化

假设一个品牌在前面所述的各个环节都做得很好，顺利地成长到数十亿元的规模，它仍然有很大的可能无法成为长寿的品牌。成功常带来自大、贪婪和麻痹，会最终害了它。 当品牌不断取得成功，连企业内部人也会认为，品牌很有力量和魅力，它可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上时新的包装。这些做法在客观上使品牌泛化，它不再代表一定的产品、一定的品项，不再坚守一致的价值，属于某类人群。它变得模糊不清，失去了代表性——而这是品牌力量的来源，其结果是过早地释放了品牌势能，失去盛开的机会。

1、 保持品项焦点

正确的做法是可口可乐的做法。可口可乐1916年推出了名为hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶装，并将其打造成代表品项，除了1929年针对即饮市场推出一种铃形玻璃饮料杯作标准的品项外（这种铃形杯至今还印在包装产品上），可口可乐一直在包装产品上保持着弧形瓶装单一品项，直至1955年才推出新的其他品项。当然如前所言，它仍然把弧形瓶印在其他品项上，作为品牌识别。

但这可能会招来疑问：单一品项如何很好地满足更多的顾客消费，比如家庭购买？可口可乐的解决之道同样值得参考。它在1923年发明了6连瓶纸箱，称之为“有把手的家庭装”，让顾客能够方便地将可口可乐带回家。这种6连瓶包装此后被不断地改进和进一步应用，先后出现过铝箱、铁箱、塑料箱，还被做成野餐冷藏箱。如此做法让可口可乐既满足了不同顾客的消费，又很好地保持了品项焦点，维护着品牌在顾客心智中的鲜明形象。

家庭消费在中国同样是主力市场之一，王老吉也相应推出了6连罐包装。而且，中国市场有将饮料作为礼品消费的习惯，不单有一定的市场量，同时有助于带动新顾客的消费，王老吉为此着重推出了12连罐礼品装。这些连罐包装，在成熟市场受到了欢迎，他们不仅更好地满足了顾客需求，还巩固和拓展了顾客的消费习惯。

2、 杜绝品牌延伸

品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面不能妥协，要比保持品项焦点还要坚定。品牌延伸是指一个品牌骑跨进入多品类领域，它可以借助品牌的知名度和熟悉度，为新推出的产品赢得一波关注，在短期内收获一些销量。但就长期而言，新品类内的专家品牌将更好地建立起“品类——品牌”的关联认知，去代表品类，从而压制和封杀延

伸品牌在新领域的发展。尤其严重的是，延伸品牌如果再原品类领域遇到了强有力的专家品牌竞争，也会发生相同情况，最终专家品牌获胜。这时电脑主机品牌IBM退出PC这一延伸领域的原因，也是春兰在起家的空调领域让位给格力的原因。

鲜少有品牌可以做到像可口可乐那样，为柠檬味汽水产品退出雪碧品牌，为橙味汽水产品推出芬达品牌。这是杜绝延伸但仍可以把握更多机会的发展之道。但是必须记得，前提是保障原有品牌足够成功。

3、 约束市场

品牌泛化的另一个重要原因，是瞄准过多的人群，进入过多的市场。品牌在走出战略源点期之前，应该树立非常鲜明的源点人群概念，并尽量回避势能太低的市场。应该树立非常鲜明的源点人群概念，并尽量回避势能太低的市场。因为顾客如果在第一次询问“谁在使用它”时发现该品牌被低势能市场消费，那么他对该品牌的兴趣往往到此为止。 合适的做法是只瞄准一类高势能源点人群，而对因此带动的其他顾客不予拒绝。谁都知道王老吉是餐饮场合流行的高档饮料，但很多习惯喝汽水的人也会喝它。没关系，王老吉的营销能让人判断它的档次。因为王老吉瞄准源点人群做出了系统的取舍：焦点集中的品项，稳定的高价，集中于中高端餐饮场所，中心城市流行，没有农村市场，高品质的广告，等等。

五、 维护品类

假如品牌能够坚守代表一个品类，并约束自己不要失去势能，接下来其成就将依赖于品类兴衰，它需要更多地了解品类维护的观念，创造大品类的成长环境。

1、 容纳竞争

品牌的成功不仅取决于自己，还取决于竞争。而且，不是期望竞争少而弱，而是需要竞争多而强。多而强的竞争跟随能有效做大品类，为参与其中的品牌成长带来持续动力。首先，仅有的品牌不一定适合顾客或讨人喜欢，更多的选择可以激发品类需求； 其次，多品牌可以增加品类影响，令人觉得品类重要，从而增加信任感和刺激消费； 第三， 品牌强者相争，可以吸引更多品类的关注，增加购买机会； 第四， 多品牌可以形成品类联盟，共同抵御其他品类的竞争。

相反，竞争贫乏会导致品类单薄，甚至不易成型，以前健力宝这样，如今椰树，露露亦是如此。

品类因竞争增多和增强而不断壮大，作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多。所以代表性品牌不能过于专注品牌自身，而忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀竞争。特别是在品类发展早期，顾客的心智都被代表性品牌所占据，跟进者总是那么弱小和容易封杀。代表性品牌应该做的是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争，共同发展，是开辟性品牌自诞生起就必须恪守的信条。 但领导者切忌过早地推出第二品牌。

第一，这种行为会在早期封杀其他品牌的发展机会。毕竟领导者在资源和经验上有着更多的优势，而且第二品牌会得到领先品牌的适度避让与支持，这都使得第二品牌相比其他真正的竞争对手易于成长。

第二，由于是自己推出的品牌，第二品牌并不能正常地发挥出相互促进和有效做大品类的竞争作用。例如喜之郎，它在果冻业推出了水晶之恋、CICI等品牌，但彼此间没有通过竞争迫使自己做到最好并因而最佳地创造顾客，更做不到像可口可乐和百事可乐那样

针锋相对、不遗余力地斗争从而为品类带来更多关注，最终果冻品类始终不能有效地做得更大。

第三，代表品牌本身保持高速发展以赢得品类关注，是最佳的吸纳竞争方式，多品牌出击会分散兵力，危及发展速度。

2、 代言品类

这并非意味着代表性品牌可以放任竞争。在王老吉取得不断成功的过程中，许多凉茶品牌加强了发力，其中不乏强调“下火”功效的，将凉茶当成了清热良药。而本来，王老吉正是通过将凉茶从“药饮”重新定位为“饮料”而成功的，强调药效的做法恰恰是把凉菜从饮料又拉回药房。王老吉突出于所有品牌，坚持了大力度的广告投放，诉求在各种饮料消费场合畅饮凉茶，坚定了凉茶是一种饮料的品类形象。

这揭示了代表性品牌应该为品类代言，把握品类走势，为所有竞争品牌创造良性品类环境。事实上，如果为了强调品牌，王老吉本身有很多值得顾客认知的地方。比如它凉茶始祖的身份、170多年的品牌历史（比可口可乐还长50多年）、传统配方，精选材料与精工制作，等等。但这些凸现王老吉比其他品牌更为正宗与卓越的信息，更多的是指向品类内竞争，于品类的发展益处不足。王老吉实际采用的做法，像“怕上火喝王老吉”的宣传，是以品类代表身份直接唤起品类消费需求。正是在代言品类的过程中，品牌本身会加强品类代表地位，从而能更好地代言，更好地引领竞争和维护品类。

3、 保持领先

如果品牌将前面的各项都做好了，它应该可以在日益兴起的竞争中，很好地保持领先优势。对于顾客来说，品类代表性品牌的认知一经确立，是不容易改变的，他每一次消费品类，都会加强“品牌—品类”的认知链接。特别是当品牌还能经常地代言品类时，就更是如此。如若还有所担心的话，则可以增加以下三重保障： 首先是持续的运营配称领先，提升竞争门槛。

作为开创性的代表品牌，对品类消费和业务经营应该有着更好的理解，同时领先位置会带来资源优势（包括和产业链的关系），这些都有助品牌设计和执行更高水准的运营配称。例如对王老吉来说，显然会比其他跟进者更了解餐饮渠道的重要性及其中操作的关键，也更有机会加强在此渠道的铺货、促销，并因为产品畅销与售点建立更密切的合作。王老吉的用心经营，将在很多方面都构筑起更高的运营门槛，这些将和品牌在顾客心智中的优势配合起来，双重保障领导地位。 其次是不断地进化和建立品类标准。

由于是一直领先的品牌，同时对顾客需求及产品有着很好的把握，品类代表者可以结合自己的长处，利用于自己的影响力，引领品类向有利于自己的方向进化，不断地改进产品，建立起衡量价值的标准。微软和英特尔是这方面的两个代表，前者在操作系统上强调功能强大，后者在芯片业强调速度，不断地更新换代产品（甚至超出必要），使竞争者疲于应付。事实上，在电脑业功能、速度、稳定性都很重要，但微软和英特尔各自主导了品类标准。

最后，是营销品牌的品类地位。与上述两点致力于提升行业水平和引领品类进步不同，本做法用在领导地位被危及时进行防御，目的是打击同类对手，突出品牌地位。这一做法被证明非常有效，经典的案例就是可口可乐防御百事可乐，诉求自己是品类发明者——“正宗货”，而对方是“仿冒品”，结果一举扭转劣势。老实说，这一点尽量不早出现为好，因为这就是前面提及的指向品类内竞争的做法（像“凉茶始祖”），最好先作为品牌“备而不用的王牌”。

4、 打造区域心智资源

之前曾述，有些地区会被公认在某些品类打造上具有特别优势。就像法国催生了众多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品类；瑞士催生了很多手表名牌，壮大了手表品类；广东正在扶持更多凉茶品牌，推动凉茶品类。这种区域心智资源优势是品类成长源源不断的持续动力，培育世界级品牌的丰沃土壤。

首先，区域心智资源会赋予品类底蕴与信任感，使其易于被人们所认知和接受；

其次，区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感，有利于提升和壮大品类； 第三，区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产业链水准，支持品类发展。

打造区域心智资源有三个要点：

第一个要点是获取政府支持，因为只有政府才能提供一个品类蓬勃发展的环境，并具备足够的公信号召力，唤起大家的共同参与；

第二个要点是为区域获取信任状。比较常见的信任状有两种形式。一种是像呼和浩特那样，得到官方认定，获得“中国乳都”的称号，以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源；一种是晋江的做法，从第三方获取有公信力的事实支持，以“全球每百件夹克中12件出自晋江”，突出自己在夹克品类上的制造优势。区域获得这些信任状之后，要广泛地营销出去，与区域内品类的繁荣相呼应，促进区域心智资源的形成。 第三个要点是将品类或代表性品牌打造为区域“名片”。“名片”有升级现象，可以为品牌注入不断腾飞的动力。可口可乐就是如此，“亚特兰大特产”让它声名鹊起，“南方圣水”让其畅销美国，而“美国象征”令其征服世界。

王老吉联合其他凉茶产业，借助政府支持，把广州打造成“凉茶之城”，是为凉茶培育区域心智资源的起点。王老吉先有可能成为广东省的名片，若能如期在中国市场超越世界第一品牌——可口可乐，它也有可能成为中国的一张“名片”，从而获得更大的成长势能和动力。

对于一些立志打造区域心智资源以求更大发展的品牌来说，通常在早期会遭遇到信心不足的问题，认为品类或品牌的经济规模因在区域GDP中只占很小的比例，不足以代表区域。王老吉也被质疑过，凉茶在广州的产值，远不及汽车、地产等产业。回应这种看法最恰当的例子，也莫过于可口可乐，可乐在美国的经济比重中可有可无，但可口可乐一样是人们公认的美国“名片”。志向伟大的品牌应该知道，成功在于抢占心智认知，而非在现实数据中较量。

当然无论多么努力，总有些事非人力所能及，打造区域心智资源也一样。如若体察到区域心智资源很难形成，或者需要付出的代价太大，最后需要建议的一个要点，是“迁都”。也就是说，看好一个品类的前景，要同时考虑将品牌建立在哪里。培育超级品牌，值得为它选择最佳的土壤。

结束语：走出战略源点期

当品牌在顾客心智中建立起品类代表定位，意味着新品牌和新品类都被广泛接受，而品牌成为品类需求下的首选，它结束了战略源点期的成长。 从创建品牌的起点看，品牌打造是从既有的品类需求中细分出新的品类，就像可口可乐从饮品中细分出了可乐。但从创建大品牌甚至世界级品牌的终点看，品牌打造应该不断地升级为更大品类的代表者，就像可口可乐最终代表了汽水，甚至代表了饮料。这要求品牌从一开始

就要为品类规划好大发展基础，以支持品类能成长为统领性的主流品类。

王老吉也一样，作为凉茶品类代表，它吸引了很多凉茶跟随者，同时也吸引了一些其他具有中国特色的草本饮品加入饮料市场。中国有可能和国外流行汽水不同，兴起天然草本饮料的消费，甚至风行世界。王老吉要确保凉茶在草本饮料中作为主流，进而有可能在饮料大品类中也称为主流。只有及早规划好大品类发展的基础，并约束好品牌聚焦势能，才有机会让品牌走向世界级品牌。

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