精益高峰论坛

精益高峰论坛-北京培训录音笔记

主要理念：

精益的最核心是：通过相关载体，看的见的、摸的着的落地。期间有鹰的文化，到落地地方法，改变人的习惯，改变人的素养是精益的最大的收获点。

日本的精益初期发展：由于社会的外部环境和公司的内在环境是被迫的，被动的执行精益会更好、更快。

（企业生存困难的是被动型，公司高层推行的是主动型） 精益开道的含义：

（1） 精益理念 （2） 企业规划 （3） 如何开展精益 （4） 精益的研发

实际是关键，干中学、干中悟。

什么是过程管理：关注结果的同时，更关注过程。没有过程没有一个好的结果。

现场管理：真正把2S搞定就不错了，一个月循环一次。 精益生产：高效的接受，高效的落地，高层关注。

利用课题的技巧：围绕课题做改善工作，以过程为辅助，以结果来认证，拉动过程。一个课题怎么推动，让他落地！组织框架就要支持。 “制造”就是遵守和执行，先执行，在改善。

精益一期是运作小组活动提案，把2S搞定，核心是班组建设，一期要关注指标。精益二期是打造职能部门，打造生产系统，进入全标准化的评价阶段。用管理流程让大的流程转起来。精益三期是人才育成，过程管理是关键。

研发的好坏，决定制造成本的80%.

现场的布局：功能按优先顺序；以物流为中心，一定要按顺序，不要有死点和折返点(不可以顶墙)；空间要合理、充分使用，灵活、机动，有预留的概念。

老工厂、新工厂如何开展精益？

精益生产方式是拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产

过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 团队工作法，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。并行工程在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 首先，需要获得公司高层的重视。这意味着他们要为公司精益生产的推行提供充足的资源，包括人力、物力、财力；需要他们经常关注推行的方向、进度、成果；需要他们进行决策和指导；需要他们为推行扫除一些关键的障碍；需要他们的表率作用等等；

其次，要建立精益生产推行的团队。精益生产在没有真正变成企业的文化之前，需要一支推行的团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。给他们培训、让他们担当起改进的责任，对改进的成果负责；他们先成为精益生产的专家，然后带动身边的和部门的其他成员，最后带动全体员工。同时，在这个过程中，公司的精益生产得到推行，获得成果。

然后，精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。通过现场的诊断和数据分析，对公司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。

再次，改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。优先推行5S、目视化管理、标准化作业。标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。从车间开始，每个部门、每个流程都要进行标准化。从每个工具的使用开始，到项目的推广，到生产体系的建立，最后形成文化。

最后，全员参与，持续改进。精益生产不是管理层的事，要所有人都参与，可以建立合理化建立体系和CIP改进小组；精益生产也不是生产线的事，公司的各个部门都要参与，每个部门都有改进的空间。

有几个关键要素：1. 高层领导对精益的认同和推行过程的大力支持（以便在推行过程分配资源和消除瓶颈）2. 建立公司内部精益团队的组织架构 3. 对中层高层人员的精益生产方面知识的培训。如果条

件允许在推进过程中可以请资深的顾问在开始阶段来帮助推行，这样有外部的压力，做起来大家动力会大点

在达到以上条件后，1. 现场诊断 2.发现存在的问题 3.制定相应的推进计划

技巧提示：最好先选好试点，不要全面铺开，不然到后面只会变为形式。不同企业有不同的推进方式 要结合自身的情况去做

在推进过程中人的因素可以说是最关键的，让大家理解和接受然后执行是需要时间的，所以那些认为几个月就可以搞精益的企业最好不要搞，否则出现任何问题 公司都会赖在精益上。

现场问题：

1） 问:丰田是怎么做好精益的？

四个阶段走上精益之路，感受、引导、扩展、引导体会。 实践是关键，干中学、干中悟。关注结果的同时更关注过程，丰田的两大支柱，规划（3-5年的基础建设）、推进（由浅入深）。 取的载体的结果不是核心目的，目的是改善思想，培育人才。 利用周会收获正面、负面的培训教材。把正面、负面的所有教材全员通报，利用小组活动提案核心是班组建设。到一定阶段把精益办人员给推出去，自己去执行，高效地接受，高效的落地。

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