基建管理

基建管理办法（暂行）

新捷字〔2007〕28号

第一章 总 则

第一条 为适应现代企业管理和公司加快发展的需要，规范管理公司建设项目，控制投资规模，降低工程造价，提高投资效益，对工程建设项目投资、质量和工期进行有效控制，根据国家有关法律、法规以及中油股份公司和各个股东单位基本建设管理的有关规定，结合公司基本建设管理的实际，特制定本办法。

第二条 基本建设是公司生产经营活动的组成部分，并根据董事会提出的基本建设目标进行管理。

第二章 基本建设工程的管理体制和程序

第三条 公司基本建设管理体制 项目决策层：董事会及公司领导经营班子 项目管理层：公司各职能部门 项目监督层：审计监察部 项目执行层：公司工程部

公司基本建设主管领导：主管工程的副总经理 公司基本建设的日常管理部门：基建工程部 第四条 本办法所指基本建设管理范围

本办法所称基本建设投资包括:新建、扩建、改建和工程项目中所含的非安装设备购置等的计划内投资。

经批准下达的基本建设投资计划、设计图纸、施工技术方案是组织施工的依据，在实施过程中必须严格按程序执行，做到程序不乱，权限不超，责任明确。节奏可以加快，程序不得逾越。杜绝计划外工程和预算外支出项目。一次性投资超过300万元和建筑面积在800平方米以上的项目施工管理，由公司成立项目经理部或项目管理组进行管理；300万元以下的项目由公司基建工程部直接负责施工管理。

第五条 公司基本建设管理的程序

前期立项阶段

设计准备阶段 施工管理阶段 竣工验收阶段 工程项目后评价 1．前期立项阶段：提出项目建议书、可研报告、立项申请、项目批复。 2．设计准备阶段：成立项目经理部、设计委托、图纸审查、预算审查，完成施工图设置。

3．施工管理阶段：组织招标、签订合同、组织开工、施工管理、工程项目中交试投运。

4．竣工验收阶段：工程项目结算、工程项目决算、竣工验收、编制竣工报告书、资料归档、转资产。

5．工程项目后评价。

第六条 项目管理阶段责任部门及相关部门职责

一、计划经营部负责立项阶段的组织管理工作，相关部门配合：

1．财务资产部负责编制公司基本建设投资项目所需资金的筹措方案，并参与项目论证。

2．基建工程部、调度运行部、技术设备部参与项目调研论证工作。 3．安全质量环保部配合项目科研的环评、消防、安评等工作。

二、项目经理部（组织实施部门）负责设计阶段的组织管理工作，相关部门配合： 1．综合办公室负责组建项目经理部。

2．安全部、生产部、和工程部参与图纸会审。 3．工程部、财务部参与概算、预算审查工作。

三、项目经理部（组织实施部门）负责施工阶段的组织管理工作，相关部门配合： 1、工程部组织招标工作；参与项目的设备订货工作；组织编制操作规程、运行方案、人员培训材料；工程部负责审查施工单位资质；对项目建设组织进行检查；负责项目标的编制；参与招标工作；组织中交验收工作。

2、生产部（使用单位）配合施工管理；参加中交验收工作；组织投产试运行。 3、财务资产部负责资金的安排、调拨、参加招投标、工程款的审核与支付、参加中交验收工作。

7．综合办公室负责车辆调配，工程信息收集，后勤保障工作；参加中交验收工作。 9．质量安全环保部负责编制项目的HSE管理职责，并执行公司《项目安全管理程序》；参与中交验收、试运交付工作；对项目及施工作业的健康安全危害和环境影响管理实施监督；参与建设项目投运准备工作，制定安全工作标准。

10．综合办公室负责新建项目投产后所需生产操作人员和管理人员的配备及培训工作。

四、基建工程部负责竣工验收阶段的组织管理工作，相关部门配合： 1．工程部负责项目结算一级审核。

3．项目经理部（组织实施部门）负责建设项目竣工验收的申报工作；组织编制竣工报告书；负责遗留问题整改工作。

4. 财务部负责编制项目竣工决算书、转资产，其他部门配合。

5．生产部（使用单位）参加工程竣工验收，组织试投产运行；编写试运行评价报告。

7．安全环保部、综合办公室参与项目的竣工验收工作。

8．综合办公室参加工程检查验收，资料归档，执行公司档案管理规定。 五、综合办公室：负责项目实施各阶段的公文流转及建档工作，有权责成各责任部门根据公司经理办公会的意见，督导项目阶段的执行情况。

第三章 基本建设工程的组织与管理

立项阶段

第七条 建设项目前期管理

前期管理是控制投资的基础，必须抓住前期工作的超前性、规范性、准确性这三个特点，做到早启动、早研究，基础资料准确、工艺方案准确、投资概预算准确，规范管理。

第八条 项目申报立项管理

1．计划经营部根据公司生产经营情况收集整理基本建设项目建议，报公司审定后组织相关专业部门或成立项目前期工作组进行现场调研，确定初步方案。

2．生产部和工程部负责组织对公司审定后的建议项目进行技术论证。财务资产部负责组织对公司审定后的建议项目进行经济论证。

3．计划经营部或项目前期工作组根据论证结果，组织编制建议计划草案提交公司审议。

4．计划经营部根据审议结果编制项目建议计划上报公司董事会。 5．计划经营部根据董事会的批复，按国家相关规定向政府申请立项。 设计阶段

第九条 建设项目设计委托、方案编制和审定管理

1．凡需委托设计的项目，由项目经理部（组织实施部门）编制委托设计书，提出技术要求，经主管领导审核后与设计部门签订合同；不需委托设计的项目，由技术设备部编制技术及施工方案，并报公司审查。

2．总投资在300万元以上的工程建设项目，原则上必须按照初步设计、施工图设计两个阶段开展设计工作；总投资在300万元以下的工程建设项目，可进行一段半设计，即方案设计和施工图设计。

3. 项目经理部（组织实施部门）负责组织对初步设计进行审查，审查通过后由计划经营部再次向公司董事会报批，批复后再进行施工图设计。

4．施工图设计完成后，由项目经理部（组织实施部门）组织有关部门进行施工图纸会审。会审符合技术要求，预算不超概算，设计程序完毕，否则，由原设计单位对原设计进行修改。

5．审定的图纸和方案是进行项目施工的技术依据，除原设计单位外，任何部门和个人无权更改。

6．工程项目设计文件和施工技术方案应积极推广使用技术先进、质量优良的工艺、设备和材料，不得使用淘汰、劣质产品。未经工业性试验证明其技术成熟的“四新”产品，不得在工程中直接采用。

7．因设计质量引起的工程损失，由设计单位按损失的全额进行赔偿。 实施阶段

第十条 项目经理部（组织实施部门）负责项目施工阶段的组织、实施、管理与项目内外协调工作；编制项目的实施计划、组织招标、负责合同签约工作；负责开工前的施工准备、办理开工报告的报审工作；负责工程统计签报、流转工作；负责施工现场管理工作；监督监理施工管理工作；负责设计变更、现场签证管理工作；负责物资材料采购计划工作；组织项目中交前的预验收工作等施工阶段的各项工作。

第十一条 建设项目的发包管理

1．进入我公司基本建设市场的施工单位必须通过资质审查，并取得《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》。

2．重点工程项目实行单项准入审批，按工程项目进行审批，资质审查按下列程序进行。

（1）项目经理部（组织实施部门）根据工程对施工单位资质的要求，对有意参加工程建设的施工单位进行资质预审，在预审合格的基础上向基建工程部推荐三家以上的施工单位。

（2）基建工程部会同相关部门对施工单位进行资质和能力审查，向审查合格的单位签发《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》，准入证只对该项工程具有效力。

3．非重点工程项目实行分批准入审批，资质审查按下列程序进行。

基建工程部会同相关部门对施工单位进行资质和能力审查，向审查合格的单位签发《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》，准入证的有效期为一年。

4．建设项目的发包要按基本建设管理的有关规定实行招投标制，在同等条件下应优先选用公司及油田的施工队伍。

5．严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。对于符合《建筑法》有关分包条件的非主要单位工程，承包单位可在总承包合同签订前向项目经理部（组织实施部门）提出书面申请，经审批同意后方可进行分包，且分包单位也必须是资质审查合格的单位，分包单位不能再次将工程进行分包，即分包只能进行一次。

6．实行招标的建设项目，工程结算时以中标价进行结算，一次性包干，不得留有缺口；非招标的建设项目，结算时按合同规定实行预算加签证结算。

第十二条 建设项目的招投标管理按公司招投标管理办法执行。 第十三条 建设项目的材料和设备采购管理。

凡公司计划建设项目的材料和设备管理采购与管理，均按公司采购管理办法执行。 1．工程所需的主要材料和设备原则上由建设单位采购，也可委托施工单位采购，建设单位派人核实产品的质量和价格；其它辅助材料和设备由施工单位自行采购。

2．凡是由建设单位采购的材料和设备，首先由项目经理部（组织实施部门）提出材料和设备采购计划，应报项目部审批后，由公司工程部组织采购，按公司采购管理办法执行。

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