联想收购ibm案例分析(2)

联想的财务状况

2010年8月10日，联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季业绩报告。 财报显示，该财季联想总销售额为51.47亿美元，净利润5500万美元。 季内，联想在全球的市场份额首达双位数, 季度费用率创历史最佳水平。借此， 联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季 度增长速度快于整体市场。 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首 达双位数(10.2%)；季度销售额为51亿美元；除税前溢利为7,500万美元；股东应 占溢利为5,500万美元；每股基本盈利为 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 净现金储备为22亿美元。 在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期整体市场销 量增幅约为20.9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元，毛利年比年增 长38.6%至5.23亿美元，毛利率为10.2%。 第一季度的经营溢利为8,200万美元(不包括重组费用100万美元)，是去年同期 经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元。股东应占溢利为 5,500万美元，较去年同期提升7,100万美元。季内，每股基本盈利为0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集团的净现金储备为22亿美元。

2010年11月10日，联想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度业绩。据财报显示，联想 在全球的市场份额达10.4%，集团综合销售额年比年增长41%至58亿美元，毛利年比年增 长 37%至5.93亿美元。在第二季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升33%，而同期整 体市场销量增幅约为9.7%。集团综合销售额年比年增长41%至 58亿美元，毛利年比年增长 37%至5.93亿美元，毛利率为10.3%。 从市场分布来看，中国区仍是利润主要来源，联想第二季的综合销售额(包括联想移 动的销售额)年比年增长32%，达26亿美元，占集团全球总销售额46%。同时，联想继续保 持在中国市场的领导地位，市场份额年比年增长2.3个百分点达28.8%。个人电脑的销量较 去年同期上升21%, 是整体市场12%增速的两倍。 具体而言，在新兴市场，联想第二季度综合销售额首达11亿美元新高，占集团全球总 销售额 18%。联想个人电脑销量年比年飙升65%，区内整体市场销量增幅为17%。联想在 区内所有主要市场的占有率持续增长，市场份额年比年增长1.8个百分点;而在成熟市场， 联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额36%。联想在季内个人电脑销 量年比年增长40%，明显高于整体市场销量增速 3.4%。值得关注的是，联想在区内的市场 份额年比年上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。 从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的60%。今年 10月份，联想宣布thinkpad自诞生至今的总销量突破6000万部。台式机销售同比增长27%， 占集团总销售额33%。本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点， 实现销售额2.17亿美元。 战略整合与股东价值分析

联想收购IBM的PC业务的战略整合 1. 人力资源整合：留用外方人才 2. 市场渠道资源整合：留住客户 3. 文化资源整合：融合双方优秀的企业文化 因素 4. 品牌资源整合：保留IBM的高端品牌形象 5. 财务资源整合

Lenovo与IBM并购后的变化与分析 据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元，而联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的资源整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的 平台上从事业

务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。联想并购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展

收购后的分析

收购IBM给联想的发展创造了优势。

对于联想而言，并购IBM PC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。 这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件，对整个中国来说，是中国经济发展史上的一大重要事件。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。 联想整合了IBM的PC业务，这意味着PC时代迎来了中国起点。这是一次真正意义上的“强强联合”，对合作双方来说都充满了希望。联想执掌着中国乃至亚太PC市场的牛耳，而IBM则在全球企业市场和笔记本业务领域占据着显著的优势。新联想继承了IBM的Think系列产品后，将在相当长的周期内享用IBM公司的品牌。 强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队这一点尤其令我们欢欣鼓舞，因为它既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。 联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。联想集团抓住机遇，在自身发展的基础上，极大地带动了其他中国内地企业的国际化战略、计划，为中国的企业走出国门，进行全球竞争树立了榜样，是中国经济发展史上的一件大事。 当然，联想收购IBM后仍然面临严峻的挑战。

联想购并IBM的消息传出后，报纸的评论众说纷纭，但是最综合而准确的指标是：IBM股价微升而联想股价大跌。这客观地反映了投资者的理解：对IBM壮士断臂的赞许，以及对联想可能消化不良的忧虑。众所周知，PC业务早已经不是IBM的战略重点，且屡拖业绩后腿。2003年，IBM全球营收为891.31亿美元，硬件只占282.39亿美元，硬件设备中大型机和服务器才是主要部分。很显然，怎么整合PC业务对联想来说是难点。

同时，这次收购完成以后，联想成为世界第三大PC生产商，而联想的目标决不仅仅是世界第三，因此这引起戴尔和惠普(世界排名第一和第二)的不满，因此，戴尔董事长麦克尔·戴尔在联想收购IBM的同时，公开表示对于联想收购IBM的PC部门不看好，因为此前在计算机产业有太多并购失败的例子。与戴尔相比，处于下面的惠普可能危机感更强。因此，在中国市场上，惠普和戴尔因利益驱动联手，正全力以赴对新联想进行“围剿”。

并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行。新联想承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场仍是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增长。

联想还面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保

留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。”

联想并购IBM全球PC业务意义与启示

联想收购IBM的总结

1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.收购方式的慎重选择 3.有条不紊的整合 4.明确收购的目的 5.注重经验学习

国内企业海外并购的启示

一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1.选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和选择合适的并购对象。 市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。

2. 选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实 力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。

3. 学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称学会控制并购中的财务风险等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。 4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷

5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，要高度重视海外并购中的舆论环境。以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。努力为企业实施“海外并购” 二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境 客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对 一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。

一个总的原则， 仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。

1.为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体 为企业海外并购创造必要的法律环境。为企业海外并购创造必要的法律环境系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。

2.加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织， 加快建立和完善社会中介服务体系。 加快建立和完善社会中介服务体系为企业海外并购提供规范的中介服务。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信

息平台。

3.努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大 努力营造良好的融资环境。 努力营造良好的融资环境 对海外并购的融资支持力度。

通过分析联想收购IBMPC的过程，我们可以从中得到一些经验启示： 1，战略并购是并购成功的关键;

2,合理选择目标企业是并购成功的根本; 3，双方互补性强是并购成功的基础;

4，完整的整合计划是并购成功的重要环节; 5，聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证; 6，支付方式合理是并购成功的重要保障。

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