客户与潜在客户（三）(2)

扩充生产能力是一项关系厂家存亡的决策。如果过早扩充生产能力，只会增加额外的成本，徒劳无益；生产能力扩充得晚了，又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和机器的增加，它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间，因此在决策的时候必须做到未雨绸缪。

由于竞争者之间存在的价格差异，为了维持原有的市场份额，高成本生产商必须以与低成本生产商相同的比例扩充生产能力。然而，由于利润率不同，高成本生产商用于扩充生产能力的投资回报要低于效率更高的生产商。如此，低成本公司如果能够接受与高成本生产商相同的资产回报率，它就能获取市场增长带来的好处。低成本公司会进一步降低成本，竞争者之间的成本差异也就持续不断地越拉越大。简而言之，如果所有公司都采纳了相同的投资原则，那么低成本的公司必定最先扩充主产能力，而其他公司永远不会走第一步。

然而，并不是所有公司都会采纳相同的投资原则。在激烈的竞争环境下，市场占有率是不会稳定的。低成本生产商能够取得市场份额，但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产商之所以能获取大量的回报，也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。 以市场交换利润是非常诱人的。低成本公司通常拥有最大的市场份额，由于期望提高回报，它们往往会通过牺牲市场份额来维持短期的利润率。从短期看，与其他方式（诸如在价格上令较弱的对手让步，在销售过程中进行不必要的降价以便充分发挥计划的新增生产力）相比，市场份额策略的成本似乎低廉得多。然而，这种交换市场与价格的后果会逐步累积。为了维持价格，越来越多的市场份额被迫一步步拱手让出。所以成本将随市场份额的变动而变动。失去了市场份额，等于失去了成本优势。最后，利润率也就保不住了。

要避免这种局面，在市场份额与短期利润之间求得平衡，增长速度是关键的因素。没有增长，市场份额就根本不可能改变。这时，没人敢说扩充生产能力是正确的。同时，削减闲置生产能力而导致市场份额的丧失，这个责任也没人承担得起。在这种约束条件下，价格会变得非常稳定，所以通过现有市场份额获取最大的利润应是上策。 如果增长幅度很小，那么与其细水长流，不如尽量赚取眼前更高的利润。只有那些拥有足够高的市场占有率，从而具备成本优势、有望取得满意利润的竞争者，才应该牢牢把握现有市场份额，直至进入无增长时期。

在快速增长时期，市场份额极具价值，但也极易丧失。—方面，市场份额的扩张首先是市场本身的增长；其次是产量增加从而降低成本，使利润率取得增长。另一方面，要适应增长，就必须提前迅速扩充生产能力，否则市场份额就会悄然丧失；要取得市场份额，就必须在构成增长的要素中占取先机，并在此基础上扩充生产能力。 在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

首先，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。这是一

个通过观察得出的经验性结论；其次，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论。

通常，上述两方面最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。 倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对的市场份额，谁就能同时取得产量和成本两方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但对市场领先者而言，随着市场份额差距的拉大，机会也在逐渐消失。降价行为的成本会比以前高，可能得到的好处却反而少了。虽然2比1的极限只是大致的数值，但似乎颇接近现实。

在任何两个竞争者激烈争夺的情况下，最可能受到伤害的却是竞技场上的最弱小者。通常，这个最弱小的竞争者拥有最低市场份额。

4比1的市场份额比率极限也是个大致的数值，但似乎同样符合实际情况。超越了这一极限的成本差异可能将给市场领先者带来巨额利润，而在同样价格水平上，低市场份额的竞争者却只能做到收支相抵而已。从经验可以推断，这种差异已经足以使低市场份额的竞争者放弃追加投资参与竞争的努力，除非领先者愿意为保持高价而丢掉一部分市场份额。

但也有例外的情况，当某一局部市场与整体市场的其他部分有着充分的共性时，而低市场份额竞争者在市场的其他部分处于领导地位。这样，低市场份额的竞争者就有可能在这一局部市场取得领先，并在价格上占据主动。

从战略上讲，一个市场在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。所有竞争者，除了市场份额最多的以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。

经验表明，所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素。

市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。

如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。行业增长越快，淘汰也就越快。

两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。

市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。

如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。

对于有高成长率、处于市场领导地位的企业而言，市场份额必须是它的竞争对手的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。

现金流量的创造，是相对于竞争对手的成本差异而定的；而成本差异通常又决定于市场额。这种差异可以根据经验来估计或预测，相对较高的市场份额意味着相对较高的现金创造力，但是高速成长也要求高额再投资。如果财务增长率超过净资产收益率，继续融资变为不可能。

成长对每一方面都要求得更多，特别是资产。如果高成长率的企业能为自己的成长融资，则它的税后资产报酬率必须等于实际产品成长率加上通货膨胀率。这是很高的报酬率，因为有通货膨胀，产品成长率也会高。报酬率如此之高，以至于许多竞争者只要能以任何方式为成长融资，即使取得略低的利润也愿意。

挑战处于领导地位的企业必须有充足的现金。市场份额2比1的差距，往往会导致相当于附加值5％到8％的成本差异。这一基数乘以资产周转率，再乘以营业收入的财务增长率，便等于追随者想要赶上快速成长中的企业所需增加的每单位营业额的现金投入量。许多公司按此投入了现金，成长机会和报表收益吸引了很多竞争者。但他们也许永远都不能收回所投入的现金总额。

随着时间的推移，所有快速成长的企业都放慢了下来。高于平均水平的成长率，不是永远可以维持的。成长所需的现金投入量，随着成长步伐的放缓而减少。但如果相对于竞争对手的成本差异保持不变，则创造现金的能力不会改变。不过，由于成本较高和资金不足的竞争者在激烈的竞争中被远远地抛在后面，有实力的竞争者数目会越来越少。存活下来的竞争者会赢得原来被竞争对手夺去的市场，从而增加自己的市场份额。所以，处于市场领导者的企业即使能保持自己的绝对市场份额，还是可能失去相对市场份额。

任何产品或服务的最终价值，一定是它所创造的现金流量减去再投资之后的净值。对于高成长率的企业来说，现金流量会在将来出现，有时甚至是遥远的将来。要算出现金流量的真实价值，必须将其折算成现值。相对于目前的报表利润而言，未来的收益才

是重要的。对于值得投入成本的未来，必须保持市场份额的差异。失去市场份额差异的经营，是成本极高的投资，其最终的收益也是令人失望的。

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《战略营销计划》第二章：客户与潜在客户（三）

深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-17， 作者: 李广新， 访问人数: 1498

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一个下降的市场可能是个获救的好市场，但也许最终彻底消目 录 失；一个成长的市场对于扩大市场份额可能是个机会，但它也可能使你陷进去不能自拔。市场份额是极其重要的战略考量因素。 客户是如何做出选择的(1) 表2-7 客户/潜在客户总结表 当前客户： 1. 2. 3. 4. 5. 最佳客户： 1. 2. 3. 潜在客户： 1. 2. 3. 4. 5. 我们应考虑这些市场份额： 明年我们的客户/潜在客户目标： 市场细分 评判依据 市场细分 评判依据 市场细分 评判依据 客户是如何做出选择的(2) 谁是你的潜在客户 你的市场份额是多少(1) 你的市场份额是多少(2) 思考题

1．如何进行市场细分？如何界定公司的目标市场和目标客户？

2．如何准确地了解客户的购买行为？购买决策过程？ 3．影响客户做出购买决策的原因有哪些？ 4．如何有效地开发潜在的客户？

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