结果至上(2)

（一）任务的思维方式和结果的思维方式

通过上面这样一件小事，我们可以发现在企业当中有两个重要的思维方式影响着这两个员工做事的差异呢？第一种思维方式叫做任务的思维方式；第二种思维方式叫做结果的思维方式。

【案例】

中国管理科学经济学院副院长褚洪波曾经给上医股份的中层讲课的时候，公司的三个领导也在下面当听众。下课之后他们其中一个领导说：“褚老师，这是我度过的有史以来最有价值的一个半小时。我们公司请人做过很多的培训，但是你对组织当中的任务和结果的阐释是最清楚的。”

任务的思维是什么呢？我们作为做事的主体，任务的思维就是对做这件事情的程序和过程负责，这样的语言就叫做任务的思维。

结果的思维是什么呢？我们作为做事的主体、是对做事的目的和价值负责。我动用了大量的人、才、物资源，花了半个月甚至更长的时间去做这件事情，但是最后没有达到既定的期望，并且对个人和组织没有价值，这就不是结果。

所以，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对做事的目的和价值负责。结果观点有三个不等式：

态度≠结果 任务≠结果 职责≠结果

我们看到在企业当中经常会听到类似这样的话：我已经按照您说的做了，我已经尽最大努力了，我该做的都做了，但是没有结果。我们每一个人都是组织当中的管理者，当你听到类似语言的时候，请注意这些语言都不是结果语言，都是任务语言。

这些人在讲这句话的时候，他的思维当中是在对做这件事情的过程和程序负责，而不是对这件事情的目的和价值负责，所以你要有鉴辨能力，判断员工的思维方式是否以结果为导向。

（二）看图说话：什么是任务？什么是结果？

我们先看下面一张图片，根据刚才的解释，图1.1中这张图片所反映出来的结果是什么？任务是什么？答案是：任务是挖井，结果却是没有挖出水。

图1-1 挖井人

挖井的目的和最终结果是要挖挖出水来，但是图片当中的这个人并没有达到结果。我们来对照一下在公司当中有多少人只是对挖井负责，又有多少人对出水负责？

（三）结果的三要素

我们在未来10年的时间，要自立中国企业的结果启蒙教育，“启”就是“开启”，“蒙”就是“蒙昧”。因为我们发现有很多的员工包括管理者对“结果”这个词语、理论不是发自内心的了解和认识。

什么是结果呢？它要符合三个要素，评判一个人做的事情是否是结果只要根据这三个要素就可以做出判断。这三个要素就是：

结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换

第二讲 结果启蒙（下）

1.结果是谁要的——客户

结果首先是满足客户需求的，客户的概念很容易理解，购买公司产品和服务的人、组织就是我们的客户。但是在一个企业组织内部同样有客户关系存在，这个理论在1946年的时候，上个世纪最伟大的管理大师比德?德鲁克出了一本书《公司的概念》中就已经阐释了内部客户关系。比德?德鲁克被绝大多数的企业家和管理者一致推崇是上个世纪最伟大的管理大师、管理专家。他在《公司的概念》当中做了一个定义：公司是怎么诞生的？他的解释是公司的诞生是为了降低成本、提升效率而诞生的。我们组织内部人与人之间也是一种商业关系，只不过是商业关系的一种高级表现形式。既然是商业关系就有客户存在。

【案例】

我们接触到一样东西——大头针，大头针的工序总共有16道，如果一个人把这16道工序全部做完，按照8小时工作制，他一天能够生产出20根针。但是如果改变一下规则，把这16道工序由10个人去做，每一个人承担这16道工序当中的1道或者是2道，同样的8小时工作制，它的结果是一天生产48000个，平均每个人生产4800个，效率提高了240倍。这就是公司诞生的最重要的一个原因和目的就是提高效率。

所以我们内部之间有商业关系存在，关键的问题是在组织内部谁是谁的客户？因为结果是满足客户需求的，如果无法理顺客户关系，就没办法做想要的结果。

通常意义上在组织内部有四种客户关系：第一种叫做职级；第二种叫做职能；第三种叫做工序；第四种叫做流程。我现在讲一种就是职级。职级就是上级和下级，在一个企业当中一件事情的执行，就上级和下级这两个层级来说，请问谁是谁的客户？有人说下级是上级的客户，也有人说上级是下级的客户。这个结论总是会有争议，作为下级的人们的想法是自己是在帮上级做事，自然成为上级的客户。

为了解释得更为清楚一些，可以把这个问题简单化，请问：当上级交代工作给下级，如果交代得不够清楚而导致下属没有做好的时候，是谁的责任？或者谁应该承担更大的责任？当然大家可能认为双方都有责任。当事情做不好，我们一定要从领导者的角度分析为什么会出现这种情况。

可是我们就一件孤立的事情去分析的时候，究竟谁应该承担更大的责任呢？请你大声地告诉自己是下属的责任，或者是下属要承担更大的责任。这样的说法可能会导致作为下属的人们的反对和不高兴。但是这种说法并没有站在任何一方的利益角度来思考这件事，这种说法的角度只是符合世界商业价值观的主流。下面就对为什么是下属承担更大的责任做出解释。

我们经常听到“老板”这个词语，当然在很多大型国有企业当中不会提到这个词语，但是也可以把这个词语当作一个参考来了解。通常有两种企业会经常提到这个词语，第一种是中国的民营企业，第二种是跨国公司。在中国的民营企业当中讲到“老板”的时候，通常指

的是企业的股东或是所有者。如果一家公司有100个人，聘请了一个职业经理人来管理企业，哪怕他坐上总经理的位置，支付给他50万的年薪，员工也不会称呼他为“老板”。所以在中国企业当中老板就是企业的股东和所有者。

第二种情况是在跨国公司，北京、上海等大城市有很多家跨国公司的分公司和中国总部，在跨国公司当中员工每天使用频率最高的十大词语之一就是“老板”，他们所讲的“老板”又是指的是谁？他们的所谓的“老板”指的是上级。为什么下属会把上级称为老板呢？每一个组织中的每一个称谓和使用词语的背后一定能够反映出人们的思维逻辑，一定会有原因。 “老板”这个词语的英文是BOSS，这个词在英文解释当中还有另外一个含义叫做“有支配权的人”，所以下属会把上级称为老板。我们要思考一个问题，既然说上级对下属有支配权，究竟他有怎样的支配权呢？有人说上级给下级交代任务。基本上在90%甚至更多的情况之下，上级会对下属的职业发展产生直接影响。

以一个下属能不能、可不可以在这家公司继续工作，在未来能否有很好的职业发展，很大程度上取决于他的上级。所以在这样的解释当中就可以理解绝大多数的跨国公司对“老板”这个词语的一种定义。作为一个员工最快的成功方法就是要帮助你的上级成功，这叫水涨船高，很少有人能够踩着上级的肩膀上去。帮助上级达到成功，自己也就自然会成功。所以我们看到在跨国公司中上级对下属的支配权相当大。

【案例】

GE（通用电器）的前人力资源总监，曾经在GE工作了12年，后来自己创业开办了一家医疗器械公司。他听到褚洪波对结果的解释之后非常有感触，在课后跟他交流自己以前在GE的一些工作心得，他做了四年的人力资源总监，他说：“在GE公司，人力资源部门通常可以行使两种权利：第一种权利叫做否决权；第二种权利叫做建议权。否决权是什么呢？比如公司要招聘一个工程师，候选人的学历需要接近怎样的标准、要有怎样的工作经验等，这些标准作为公司甄选人才的因素，要找到最合适的人，如果人力资源部发现有的候选人可能并不一定是最好的选择，或者有人的标准不能达到公司的要求，就可以实行部门的权利否决掉这个候选人。第二种建议权是什么意思呢？比如人力资源部面试一个人，这个人是应聘的是研发工程师，公司通过面试、测评发现这个人虽然能达到公司的标准，可是这个人的个性不太适合做研发，他善于与

人沟通、打交道，更适合做公关、销售。所以人力资源部就可以给具体的用人单位提出建议，推荐这个人到公关部门或者销售部门的岗位上工作。但是人力资源部的第三种权利是无法行使的，第三种权利就是决定权。只要候选人达到了公司的底线要求，决定权在老板那里，就是这个候选人未来的上级——研发部经理。如果研发部经理发现这个人很合适，就会决定录用这个人。如果认为这个人跟公司和这个部门并不合拍，就可以决定不用这个人。在这一点上人力资源部无法做出最终的决定。研发部门只是公司的其中一块业务，其他每一个业务部门基本上都是这样。”

从他的讲述中我们可以看出在跨国公司中上级对下属具有的绝对权利。GE已经有一百多年的发展历史，道琼斯指数从出现到现在，经历过数次的经济危机，那么多家公司都已经不复存在了，到现在活着的公司只有这一家公司，并且它能够成为世界上最受人尊敬的公司之一，一定是由公司的逻辑、观念、流程、制度决定的，能够符合并且适应市场经济的规律。

所以从这个角度来说，作为一个下属要了解你的支配权在你的老板那里。下级是如何诞生的呢？因为组织赋予上级的工作他没有办法完成，或者他的工作已经满负荷了，所以才会诞生下级。如果上级能够做完这些事情，就不需要下级了。所以上级和下级两个人之间是一种绩效伙伴关系。上级要有一种判断和鉴别能力，如果寻找的下属不能跟他组成这种伙伴关系，他就应该未雨绸缪，使用支配的权利和能力更换更好、更合适的下属，能够跟他组成最佳的绩效伙伴。当然在中国的很多企业当中上下级之间不一定是这样的关系，还有很多更错综复杂的关系，但是这一定是未来的发展方向。

第二种解释为什么是下级承担更大责任的原因是从交代任务的角度来分析的。你会发现在任何组织当中，不管是中国的还是外国的，上级交代工作给下属的时候， 80%～90%的情况下交代的工作都不清楚，任何一个管理者都是这样。也就是上级给下级交代工作不清楚已经是一种常态行为，比如前面老板吩咐小刘去买车票到青岛，他并不会说清楚结果一定要到达青岛。从相反的角度思考一下，如果有哪一个上级能够拍着胸脯负责任的告诉下属明确的工作，把下属需要做的每一件事情都考虑得面面俱到、事无巨细，从长时间的角度看这个人绝对不是一个合格的上级。

上级和下级之间有一个规则叫做时间守恒定律。就是上级和下级之间在工作总量上的时间是固定不变的，比如两个人每天工作8小时，相加是16小时，这是不变的工作总量。但是时间守恒定律在影响这两个人的绩效，当下属占用上级的时间越多的时候，上级的时间将会越少，总体绩效就会越低。当下属占用上级的时间越少的时候，上级个人支配的时间将会越多，整体绩效一定会越大。所以作为一个合格的上级，他不可能要把下属要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各种情况都考虑得面面俱到。如果作为下属，作为这项工作任务执

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