激励理论在项目团队管理中的应用

激励理论在项目团队管理中的应用

摘 要：结合管理学中的激励理论，对项目团队成员的内在需求进行了分析，阐述了激励的一般原则，重点论述了激励理论在项目管理中的应用，指出项目管理者应因人、因时、因事，适度地采取一些激励措施，使个人目标与组织目标相一致，激发个人的积极性和创造性。

关键词：激励理论；项目；团队管理；需求；目标；应用

管理学将激励定义为针对人的行为动机而进行的工作，而动机是由需要引起的，激励的对象是人，人是有需求的，一般来讲，需求产生要求，要求引起紧张感，紧张出现行动，行动导致需求的满足，因此，要以人为本研究激励过程，充分挖掘人的需求。马斯洛需求层次论把人的需求从低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。赫茨伯格双因素理论（保健－激励理论）把员工的需求分为为员工提供必要条件的保健因素和对员工起激励作用的激励因素（如物质、精神奖励，重用、成功和成长的机会），只有激励因素满足时，员工才会因满意而努力工作。美国心理学家亚当斯的公平理论强调了一个人会将自己的付出与所得同组织内的其他人进行比较，不但关心自己报酬的绝对量，还关心报酬的相对量，而公平感觉纯粹是主观、心理上的反应，在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征，我们可以从社会文化、经济、组织范围角度出发，在不同环境下系统考察是否有效满足人的各种需要。做为项目管理者，要通过了解团队成员的需求，预测其行动，了解其后顾之忧，帮助其解决问题，使项目管理团队大大减少麻烦并促进合作 1 项目团队成员的内在需求

项目是施工企业的主要效益单元，随着市场竞争的激烈化程度越来越高，很多项目部正由施工管理型向项目管理型进行转变，项目管理成败直接关系到企业经济效益。项目管理团队是项目管理的核心组织，团队成员大多具有良好的文化素养，较强的发展期望，较高层次的需求。在市场经济这一客观环境下，主体意

识必然受其制约与影响，项目团队管理人员也要不可避免地会受到来自物质需要和精神需要两方面的冲击。物质需要，是保证其生存、工作和实现个人价值的必备物质条件;；精神需要，是得到社会、企业的认可和尊重，有良好的人际关系和较高的知名度，实现个人的理想和抱负。然而，项目管理不同于日常运作，是临时性的、一次性任务，这个特点决定了它很难建立起自己独特的组织文化和相对固定的组织、人事关系，这样，一些在组织日常运作中的激励措施在项目管理中就不再适用，如：员工升职，脱产学习、基地福利等。就目前的施工项目特点来看，需求的具体内容体主要现在以下几个方面：1）希望得到重用，提升在组织内的知名度，实现自我奋斗目标；2)希望获得较高和稳定的薪酬，获取较为稳定的生活条件；3)希望在管理和业务上有所建树，丰富管理知识，加快职业生涯发展；4)营造良好的同事关系，打造稳固的群众基础；5)希望处在和谐的工作氛围和舒畅的工作环境中。 2 激励的一般原则

2.1物质激励与精神激励相结合原则

物质激励是指以经济利益为手段，鼓励员工工作，它主要表现形式有发放工资、奖金、各种福利等；实际上人们不但追求物质上的富足，还有精神层面上的需要，如工作的满足感、成就感、良好的工作环境和同事关系等，尤其是项目中的高学历年轻员工，他们很看重荣誉、成就和领导、同事的认可。就目前的社会生产力水平来看，获得薪酬和物质奖励仍是许多员工参与项目的基本目的，而根据需求层次理论，精神激励属于较高层次的需求，作为物质激励的补充，不可缺少，并起到正强化作用。项目团队成员组成比较复杂，需求也呈多样性，项目管理者应该灵活运用物质激励与精神激励相结合的激励方法。 2.2差异化原则

员工的文化背景和所处的社会条件不尽相同，因此，应充分考虑员工的个体差别，实行差别激励机制。要去理解每个员工看重的内容，因人而异界定目标和员工的介入水平，使对员工的激励更符合他们的需求。

2.3奖励正确原则

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现管理者常常奖励不合理的行为，他归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为，其中几条如：奖励承担风险而不是回避风险的人；奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；奖励多动脑筋而不是一味的苦干；奖励团结合作而不是互相对抗。 2.4适度奖惩原则

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 3 激励的主要方式 3.1目标激励

美国心理学家洛克在20世纪60年代提出：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一，目标的具体化本身就是一种推动力。项目中的具有高学历的青年员工，他们有对工作的渴求，有积极上进的需求，金钱和晋升有时处于次要地位，从组织的长远利益出发，项目部在进行生产经营活动时，要敢于给这些人提供挑战性的任务和有效的授权，以设定的目标为依据，促进员工自我管理和控制。目标不可是泛泛的、笼统的，明确而具体的、有挑战性的目标能够提高工作绩效，将项目目标具体化就是将项目的总体目标分解成预期的，可测量的可交付成果，让项目管理人员在工作中，有明确的期望和要求。制定目标还要考虑其可行化，把握好度，定得过高，即使努力也很难实现会使激励对象望而生畏，造成过重的心理负担；定得过低，触手可及会滋生激励对象懒惰散漫的不良习惯。 3.2酬劳激励

人的经济属性决定了大部分员工会将物质需要当作主导需要，项目员工比较敏感的则是所能够获得的酬劳。酬劳是对员工劳动成果的认可，也是员工衡量所付出劳动的价值转换，对酬劳的态度体现了一个人的价值观取向。根据赫兹伯格的双因素理论，如果把酬劳划分基本工资和嘉奖两部分，那么，工资属于保健因素，如果工资低于社会平均水平，员工则表现为不满，即使基本工资很高，员工也会认为是应该得到的，起不到激励作用。嘉奖属于激励因素，为了满足员工对

成就、归宿感以及自我实现的需要，是为激励员工而设置的，嘉奖既可以是以物质性的如：奖金，物品等，也可以是精神性的如：赞许、荣誉等，嘉奖要与员工的绩效考核、责任大小和员工的层次、类型等联系在一起。

酬劳也并非越多越好，要以发展和长远的眼光看待，薪酬的分配要与员工的心理承受力和价值取向结合。短时间的增加酬劳会起到比较明显激励作用，但其失效也快，尤其是工资性酬劳的增加并起不到激励作用。酬劳的分配还要遵循公平原则，《论语》中就提到“不患寡而患不均”，做为项目经理，要十分关注在酬劳分配中的公平性，每位员工都是用主观的判断来看待是否公平的, 他们不仅关注奖励的绝对值, 还关注奖励的相对值。 3.3情感激励

情感激励就是通过关心团队成员的切身利益，建立良好的情感关系，来激发员工的积极性和主动性，以增强员工间的交流与理解，进而达到增强项目管理团队凝聚力和工作效率之目的，良好的情感关系，是维持项目组织架构和谐的前提条件。在项目组织里，领导与下属的关系，员工之间的关系，直接影响到团队的绩效，所以项目经理应该及时了解员工的困难、思想情感的变化，及时采取措施解决员工的问题，多与员工接触，交流，与所有团队成员保持好的关系。

做为石油施工企业，行业内工程项目一般具有收入较高，员工接触的人文环境较为优越的特点，而这些恰恰是一些行业外项目不具备的。但行业外项目依然可以另辟蹊径，充分结合员工需求，在参加研讨会、在职学习、带薪探亲、技能培训等方面提供便利条件。也可举办旨在改善人际关系的一些团队建设活动，如：定期的座谈会，为员工举办的生日宴会，为困难员工募捐等。 3.4参与激励

参与激励就是管理人员与项目经理在某些事情上共同进行管理和决策，参与过程使员工增进相互了解，增加员工在工作中的成长机会、责任以及对工作本身的投入热情。员工在参与决策过程中，看到他们发挥作用，有助于满足员工的责任、成就、认可、成长和自尊的需要。参与管理并非适用于所有工作单元，要想使这种方法有效，关键的问题是，员工参与解决的问题关切他的利益，且必须具备能力和知识以做出有效的贡献，参与各方必须创造出相互信任的心理氛围，以增强员工的归属感和自信心。参与的方法可以是： 1）生产例会形式，参与项目阶段性目标和计划制定；2）经营管理形式，参与分包商的进度拨款、安全方面

的奖惩；3）面对面沟通形式，在沟通中解惑、反馈信息，要让每位员工都感到项目的成功和本人的利益有着直接的关系，去积极地工作。 4、结语

在当前竞争日益激烈，人的思维呈现多元化的社会环境中，管理者单凭专业技能很难进行有效的管理，一个优秀的团队必然是具备有效激励机制的团队。做为项目管理者，要研究员工的组织行为，因人、因时、因事，适度地采取一些激励措施，使个人目标与组织目标相一致，激发个人的积极性和创造性，形成项目团队的集团凝聚力和动力，保证项目顺利推进与完成。

参考文献

[1]周三多.《管理学》（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2005.11

[2]孙健敏 李原译.《组织行为学》（第10版）/（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著；[M]中国人民大学出版社，2005.6

[3]许学宽.《建筑工程项目管理人员激励研究》/ 重庆大学

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