华为集团企业管理调研报告 c.提供就业保障。
d.一贯公正、公平地对待所有的员工。 e.注重上下级关系，不越级。 f.严格划分权限和责任。
g.与客户交流、沟通，响应客户反馈。 h.在发挥雇员能力方面不断有新招。 i.不断尝试新的管理技术。
j.不管末确定因素，果断采取行动。 k.积极主动采取行动。 l.积极宣传自己个人的观点。
从上述的选择结果来看，华为现在企业文化的类型是属于网络性的，它反映出企业家对市场机会的敏锐把握和强烈的风险意识。而对于未来的企业文化，企业家所期望的是基于时间型的企业文化，如上所述，这种类型的企业文化强调的是产品在市场上有较大的市场占有率，公司在组织上保持对市场的灵敏反应，产品能够快速上市。不难看出，在企业家的头脑中华为现在的文化与未来理想的文化是有差异的，这为华为企业文化的建设与优化指明了道路，在保持华为优秀企业文化精髓的同时，这就是从现在的网络型文化有组织地转向基于时间型的文化，这也是高科技企业在未来必须具备的企业文化模式。这一转变意味着在当前的华为文化中，要增加一些基于时间型和流程型的文化属性，在外部更加贴近市场和用户，在内部强化系统化和制度化，减少随意性。对外部大环境的变化作出把握，充分地利用各种机会，控制风险因素，严格划分权限和责任，保持计划的严密性，保证工作程序的规范和达到预算目标。
第四部分、人力资源管理
华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型
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华为集团企业管理调研报告 人才进行有效的管理？
一、管理体系
1、选材
a. 多地点选择：北京、上海、南京、深圳 b. 多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理 c. 广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 d. 以人为本，尊重个人兴趣与个性特点 e. 尊重知识、尊重人才但不迁就有功者
f. 机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！ g. 以科学的招聘程序与工具：\慧眼识英雄，广招天下才\； 2、育才：
a. 人才为第一资源，推行集体奋斗
b. 联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站
c. 与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 d. 与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 e. 国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训 f. 向国家教委捐资2500万设\华为寒窗学子基金\
g. 岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升 用才：
a. 根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能
b. 倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%） c. 内部劳动力市场的建立 3、绩效管理：
a. 绩效管理促进绩效改进 b. 绩效评价基于工作目标的管理
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华为集团企业管理调研报告 c. 工作目标设置与员工充分沟通
d. 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导
e. 资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 f. 鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施
g. 倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步 h. 绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高
i. 营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效； 留才：
a. 奉行\知本主义\，知识可以转化为资本
b. 确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值
c. 倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报
d. 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 e. 员工与公司之间建立命运共同体
f. 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才
--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力 --对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 --员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别
二、管理特色
公正、合理的价值评价体系与价值分配体系。
《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使
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华为集团企业管理调研报告 华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。
有效的激励机制。
在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。他的激烈措施有物质和精神两个方面。
在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源
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华为集团企业管理调研报告 源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。
在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互的尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多
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