[强烈推荐]毕业论文设计华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究(3)

的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。

华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。

表3-1发展历程表

时间 20世纪80年代 20世纪90年代初 20世纪90年代后期 阶段 起步阶段 引入阶段 成长阶段 业态形式 传统的食杂店形式 连锁超市的规模一般不超过10家 综合超市、大型超市、便利店等业态 大型超市开始以直接投资、特许加盟21世纪初 成熟阶段 或兼并重组等方式，大规模实施跨区域发展

3.1华润万家背景介绍

华润万家是中央直属的国有控股企业集团，世界500强企业----华润有限公司旗下优秀的零售连锁企业，同事也是中国最具有规模的零售连锁企业集团之一。中国大陆已有超过400间分店，在并购家世界厚分店数目更是剧增，主要分为大型综合超市、综合超市及标准超市。1990年进驻华东

和华北。2000年开始，华润万家的销售连续三年在广东省排名第一。2003年5月华润万家和苏果超市共同成为华润零售业务的主力军。华润万家销售的产品主要为：食品、饮品、日用品、药品、报纸及杂志等货品。主要进口食用品干货，并大量引入国产商品，同时经营鲜活食品，还独家提供五丰行产品。

3.2自营配送模式

自营配送模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。但其一次性投资大，运作成本较高;容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置;连锁超市配送中心难以实现理想规模，物流配送的专业化程度较低。

从图4.3我们可以看出对于单个连锁超市，它所在的这条供应链上由于配送中心是作为连锁超市企业的一个职能部门而存在的，所以连锁超市内部的供应链不是不同企业个体之间的集成链网，是企业内部各个职能部门组成的网络，每个职能部门不是独立的利益个体，有共同的目标，相对于企业与企业之间的供应链更容易协调，从而配送中心能最大限度地满足各分店的要求。这样就能够保证分店的服务水平，分店享受到的服务质量也越高。同时连锁超市有了自己的配送中心就可以减少向其他物流公司下达配送要求然后等待其他物流公司的安排，配送中心在接到各分店定单后立即组织配送，减少了配送手续，提高了配送效率。连锁超市还能对自己配送中心的整个配送流程有更多的监控和管理，这样就比较容易保持供应

链的稳定。同时自营配送还可以使连锁超市保证自己的信息安全，避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的流失。

3.3生产企业或供应商直接配送模式

生产企业或供应商是指由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。其优点是密切生产企业或供应商与连锁超市的联系;由生产企业或供应商直接配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高，配送地点多的要求【4】。

图4.1供应商直接配送模式

从图4.1我们可以看出连锁超市的总部只负责选择供应商，而商品的配送是由供应商来完成的。从供应链管理的角度来看，这种配送模式其实是供应链上的产销联盟

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。这样由于减少了一级批发商、二级批发商等中

间配送环节，不仅避免了连锁超市自己建设配送中心，使连锁超市能削减整体成本与固定资产投资，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，共同推动产品的销售，使得供应商也可以实现真正的零库存以降低库存成本、提高物流效率。与此同时还能缩短配送时间，满足特殊商品对运输速度的高要求。但从第二章连锁超市配送的特点我们知道超市的商品种类繁多，运输和储存要求多样化，所以如果超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在着以下的一些缺陷：

(一) 由于超市的商品品种繁多，并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的本土供应商

或生产厂家的物流配送功能并不健全，这样就会导致供应商直接配送的配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。

(二) 快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点。对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送，就会导致运输工具空载率高，运输成本增加，规模效益难以形成。长此以往，供应商的配送服务水平必然下降。供应商和超市的市场竞争力不可避免地受影响，这是双方都不愿意看到的状况。

(三) 从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量增多，采用供应商直接配送模式配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题，产生增加交通压力和环境污染等社会问题。

3.4共同化配送模式

共同配送是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，

互相提供便利的配送服务的一种协作性配送式。该模式能促进企业运输规模的扩大，使企业有限的资金得到合理利用，实现社会资源的共享、互补和充分利用;提高物流作业的效率，降低成本。其缺点是各连锁店间协调管理、成本收益分配与信息保密工作难度加大。

3.5第三方物流配送模式

它是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本，取得规模经济效益，减少经营风险;配送中心人员具有专业的配送知识，提高了服务水平，提高顾客的响应能力。不过连锁超市要承担

连带经营责任;企业不能保证供货的正确和及时性。

图4.5第三方物流配送模式

从图4.5我们可以看出第三方物流配送模式由于不要求连锁超市自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，降低了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用

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。而且不同的第三方物流企业可以提供不同的灵活多样的个性化增

值服务，来满足由于超市的不同商品对运输和储存的不同服务要求，这是自建配送中心有限的服务水平所难以达到的。作为第三方物流企业提供给超市的服务品种要比超市自营配送所提供的品种更具多样性，这为超市带来更多的附加价值。

4华润万家连锁超市配送的现状及存在的问题

进入20世纪90年代，国民收入的迅速提高刺激了国民的消费诉求，我国零售连锁业飞速崛起。而社会大众消费回归理性，零售业竞争加剧，企业内部仍保持着较大的成本上升压力，导致大多数零售企业销售和利润下降，一些企业经营难以为继，这使得一些超市连锁零售业不断的去寻求整合兼并。而还有一些零售企业，出于套现的动机，而希望被外资企业收购。

由于我国长期以来受计划经济的影响，物流社会化程度低，物流管理体制混乱，机构多元化。这种分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，

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