系统集成项目管理工程师知识点精华（合集） - 图文(3)

项目成本管理

成本估算 成本失控的原因：?成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； 成本预算 ?许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 成本控制 ?思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。 1、名称及定义 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。 1、名称及定义 项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算 1、名称及定义 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法， 成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息 分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制 进行。（简单一句：编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。）成本估 额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的 在计划和预算范围内的管理过程。（简单一句：控制项目预算的变更） 内容包括：①识别项目成本基准计划的变动因算三个步骤： ①识别并分析项目成本的构成科目； ②根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。 ③分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。 一项项目管理工作。（简单一句：将总费用估算分配到各单项工作上） 素，保证变化向有利的方向发展； 成本预算的三大作用： ①按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源； ②一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当调整； ③为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况； ②以工作包为单位，监督成本的实施，做好实现成本的分析评估工作； ③对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施； ④将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目相关人员； ⑤防止不正当的，未授权的费用列入项目成本； ⑥防止因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。 AACEI（国际成本协会）成本估算的 5 个级别： 2、输入 级别 量级的 概念的 初步的 准确性范围 50%～100% 30%～50% 20%～30% 级别 确定的 可控的 准确性范围 15%～20% 10%～15% ①成本绩效报告 成本绩效报告记载项目预算的实际执行情况的资料，通常有六个基本指标来分析项目的成本绩效。 ⊙项目计划作业的预算成本 ⊙累积预算成本 ⊙累积实际成本 ⊙累积盈余量 ⊙成本绩效指数 ⊙成本差异 ②批准的变更申请 ③成本基准计划 ④项目资金需求 3、工具和技术 ①成本变更控制系统（三部分组成：成本变更申请、批准成本变更、变更成本预算） ②绩效测量 四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的 PV —已完成的 EV ETC=剩余工作的 PV×CPI 2、输入 ①项目章程； ②项目范围说明书； ③项目管理计划 ④工作分解结构（WBS）和 WBS 词典； ⑤进度管理计划（包括活动资源估算、活动历时估算） ⑥员工管理计划 ⑦风险事件 ⑧环境和组织因素（考虑市场情况） ⑨组织过程资产（估算政策、估算模板、商业数据库、项目档案、知识、教训） 3、工具和技术 ①自上而下的成本估算（类比估算法）优点：简单易行，花费小 缺点：准确性差 适用于项目信息有限时（如，早期阶段）的费用估算。是专家判断的一种形式。 类比估算是花费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估算是可靠的： (a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的 (b)作估算的个人或小组具有必要的专门知识。 ②资源单价法：做费用估算的个人和团体必须知道每种资源单价 2、输入 ①项目成本估算 ②工作分解结构：确认了要分配费用的项目组成部分。 最常用的尺度： CV（成本偏差）： CV=EV-AC SV（进度偏差）： SV=EV-PV CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV ⊙偏差分析 ⊙趋势分析 CV>0（成本节省） CV<0（成本超支） SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度） CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成本滞后） ⊙挣值分析 ③项目进度计划：包括要分配费用的项目组成部分的计划开始和预期完 成日期。 这种资料的作用是将费用分配到发生费用 ③项目绩效评估 的时段上。 ④计算机工具 ④项目章程； ⑤项目管理计划 ⑥风险管理计划：风险管理计划通常包括应急费用。 必须经过以下三个 步骤： ⊙为了每一工作包建立预算成本,所有工作包的成本总额不能超 过总成本. ⊙将工作包分配得到的预算成本分配到工作包的各项活动上; ⊙确定各项成本的时间计划,制定项目成本预算计划. ①成本总计 ②管理储备 ③参数模型（参数模型比较可靠的情况： ⊙历史资料准确 ⊙参数可量化 ⊙模型可缩放 ） ④支出的合理法原则 ⑤偏差管理 ③自下而上的成本估算（工料清单法）优点：准确性高 缺点：耗时，成本高 自下而上的成本估算利用项目工作分解结构图。首先，由基层人员计算每个工作 单元的成本；然后，各个单元成本自下而上逐级累加；最后，高层管理者汇总总成本。 自下而上估算的费用和精度取决于单个活动或工作包的大小和复杂程度，较小的 活动在提高估算精度的同时将增加费用。项目管理团队必须在精确性和费用间做权 衡。 ④利用计算机工具 ⑤其他的估算方法：卖方投标分析（供应商报价分析）、项目所需成本分析。 ⑥意外事件的估算 ⑦质量成本：PAF 模型，明确将质量成本分为预防成本、评价成本和失效成绩三个部 分，合理的资源配比预防成本占到 70%。 4、输出 ①项目管理计划更新 ③完工估算（EAC） 公式 1：EAC=AC+ETC （实际支出＋剩余工作的新估算） 适用情况：⊙过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；⊙条件变化原来估算不适合 公式 2：EAC=AC+BAC-EV （实际支出＋剩余工作的预算 BAC-EV） 适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中 BAC-EV 是剩余预算 公式 3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI （实际支出＋经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算） 适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。 ④变更需求 ⑤组织过程资产（更新） 3、工具和技术 无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算,都②建议的纠正措施 4、输出 ①项目成本估算结果 ②相关支持性细节文件和结果 4、输出 ①成本基准计划 ②项目资金需求 ③项目管理计划（更新）

AC>PV>EV

SV=EV-PV<0

CV=EV-AC<0

EV>PV>AC

SV=EV-PV>0

CV=EV-AC>0

EV>AC> PV

SV=EV-PV>0

CV=EV-AC>0

AC>EV> PV

SV=EV-PV>0

BCWS：计划工程预算费用或计划工程投资额 PV BCWP：完成工程预算费用或实现工程投资额 EV ACWP：完成工作实际费用或消耗工程投资额 AC 费用偏差 CV =BCWP-ACWP 进度偏差 SV =BCWP-BCWS CPI 费用业绩指标=BCWP/ACWP SPI 进度业绩指标=BCWP/BCWS

CV=EV-AC<0

PV>AC> EV

SV=EV-PV<0 CV=EV-AC<0

PV>EV> AC

SV=EV-PV<0

SV=EV-PV>0

一、项目成本是项目全过程所耗用的各种费用的总和

?、项目决策成本 ?、招标成本 ?、项目实施成本

二、信息系统的项目成本估算的困难主要在于

?、需求信息的复杂性

?、开发技术与工具的不断变化 ?、同类项目的缺乏

?、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ?、缺乏专业和富有经验的人才 ?、管理层的压力和误解

三、在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误

?、草率的成本估算；

?、在项目范围尚未确定时就进行估算 ?、过于乐观或者保守的估算

四、进行成本估算时常用的方法

?、自顶向下的估算（类比估算法） ?、自底向上的估算 ?、估算的协商

?、最小、最大和最有可能的估算 ?、资源单价法 ?、按照阶段的估算

五、成本估算的依据

?、工程估算（经验） ?、参数估计

?、类似子系统估算 ?、专家意见

?、COCOMO 模型

GIS 项目财务可行性

GIS 项目的财务可行性分析也称作投资效益分析，基本步骤是：

1)识别项目成本类别和细目、项目收益类别和细目;

2)估算项目成本、预期收益;

3)进行财务指标分析，如成本收益比较法、投资回收期、净现值分析等。 通常依据财务分析编制预算，并跟踪成本执行情况，进行项目成本管理。

GIS 项目的成本主要包括:人力资源开支、办公费用、管理费用、设备与产品采购、数据开发或采购、系统开发等。投资效益分析中,不仅要考虑项目实施周期内的成本,也要考虑系统运行的成本。GIS 系统运行过程中需要维护和升级系统、更新空间数据、系统支持与管理的费用。系统的固定资本类投资有一定的折旧费用,计算机硬件与软件的折旧率很高,总额相当显著,在财务分析中不可忽视。欧盟委员会资助的研究报告将 GIS 项目费用划分为:硬件、软件(包括基础软件、基础 GIS 软件、附加 GIS 模块)、系统维护、技术服务(顾问咨询、系统开发等)、培训、数据。

相对于成本预算，GIS 项目收益的定量评估更为困难。实践中常常将 GIS 项目收益划分为首要的和次要的，可见的和不可见的，内部的和外部的，战略的和战术的。GIS 项目收益一般可划分为 4 种类型:

1)计算机代替手工作业带来的直接效益(收入增加和开支节省); 2)组织机构的信息共享、生产力提升、质量提高、服务改善等;

3)一个部门的质量提高服务改善等，使其他部门受益;

4)组织外部的个人组织在项目中获得好处(即社会效益)。

也可以将 GIS 项目投资收益具体化，即增加收入、减少开支提高组织生产力、减少使用资源数量、快速反应、辅 助决策、改善服务、信息共享等。有的学者对于 GIS 项目成本和收益的分类有很大的差异。一般可以将增加收入、减少 开支、减少使用资源数量等类型量化为货币值，与项目支出直接比较。对于不可量化的 GIS 项目收益，需要用户通过定 性评估衡量是否值得投资。

从会计的角度看，GIS 项目投资的特征有：

1)采购计算机硬件和软件是一次性投资，有很高的折旧率，且需要相当数量的维护成本。

2)地图数据的成本相当高，基础数据获取、数据格式转换、建立数据库、定期更新都要大量的人力资源，但数据 的生命周期相当长，增值潜力很大。

3)对于企业级、跨组织的 GIS 项目，需要项目管理团队及高素质人员，需要进行大规模的需求调查和战略规划等

工作，项目管理成本相当高。

4)难以预算技术服务费用，在服务承包时技术供应商之间的报价差异通常很大。

5)GIS 项目投资收益往往不是直接带来的收入，很多时候表现在开支的节省; 对于财务报表不公开或不够详尽的组织，项目经理很难制定比较合理的项目预算，也难以进行投资分析。 在成本和收益估算的基础上可逐项计算项目的开支和收益，然后将数据按照年度进行汇总，即可进行多种投资分

析。例如：1)投资效益比，比较一定时间周期内项目的开支和收益；2)静态投资回收期，不考虑现金流折现，从项目投

资之日算起，用项目各年的净收入回收全部投资所需要的时间；3)动态投资回收期，在一定的折现率水平上，从项目投 资之日算起，用项目各年的净收入回收全部投资所需要的时间；4)净现值，在一定时间周期内，按行业基准折现率或设

定折现率计算的各年净现金流量现值的代数和，保证净现值累计为正数。进行投资分析的关键是:准确估计系统的生命 周期，确定投资分析的时间范围，准确估算成本和投资，选择合适的折现率。

国内 GIS 项目投资分析有很多局限性和困难:1)不少组织不善于进行项目预算和投资分析或缺乏相关的知识和经 验。2)GIS 项目中人力成本开支所占比重越来越大，但国内缺乏技术劳动力供应和成本的信息，难以准确计算项目的人 力资源成本。3)地图与空间数据产品数量少、政策不明确、缺乏定价机制、市场混乱，导致 GIS 项目所需的数据难以保 证，需要的投资多而且预算具有很大的不确定性。4)不少组织机构重视资本项目的投资，乐于购置设备等固定资产，但 忽视软件投资、系统维护的投入，不重视获得知识产权和技术服务的代价。5)大多数组织机构的财务预算、实际开支与 财务报表不公开，导致难以估算项目收益。这些因素导致 GIS 项目可行性分析经常遇到很大的困难。项目经理要尽量多 的收集组织内外信息，做好预算和投资可行性分析。

质量计划编制 1、名称及定义 质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。 质量计划编制首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品 说明书等作为质量计划编制的依据。 质量策略是一个组织对质量而作出的全面的意图和方向，由组织的高层正式宣布。 执行质量保证 1、名称及定义 定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。 执行质量控制 1、名称及定义 监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。 它应当贯穿于项目执行的全过程。 项目质量控制活动的内容包括：①保证内部或外部机构进行监测管理的一致性； ②发现质量标准的差异； ③消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因； ④审查质量标准以确定可达到的目标及成本/效益分析 ； ⑤修订项目质量标准或项目具体目标。 项目质量控制主要从两方面进行： ①项目产品或服务的质量控制；（一个诊断和治疗的过程） ②项目管理过程的质量控制；（通过项目审计来进行） 项目成果包括产品成果，如可交付成果报告和项目管理成果。项目管理团队应当具备质量控制统计方面的实 际操作知识，尤其是抽样调查和概率，这可以帮助他们评估质量控制成果。另外，他们应区分： 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）。 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成 果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。 2、输入 ①质量管理计划 ②质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准） ③过程改进计划 ④工作绩效信息 ⑤变更请求 变更请求要做好成本/效益分析，在预定目标基础上做好变更控制 工作。 ⑥质量控制测量 质量控制测量结果是反馈给质量保证过程的质量控制活动的结果， 用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程 2、输入 ①项目章程 ②项目管理计划 ③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 阈值：以成本、时间、资源价值等参数来定义，是产品说明书的一部分。 接受标准：包括性能需求和必要条件，必须在项目交付前得到满足。 ④组织过程资产 ⑤环境和组织因素 3、工具和技术 ①成本/效益分析 ②基准分析： 就是将实际实施过程或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行 3、工具和技术 比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。 ③实验设计 是一种统计分析技术，识别并找出哪些变量对项目结果影响最大。该技术用于项目产品 ①质量计划工具和技术 成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 2、输入 ①质量管理计划 ②质度量标准 ③质量检查表 ④组织过程资产 ⑤工作绩效信息 ②质量审计 ⑥已批准的变更请求 ⑦产品、服务和结果 或服务问题。（即常应用于项目产品分析，事实上，它也可应用于项目管理问题，如费用和 质量审计是对质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得 进度的权衡。） 的可提高本项目或执行组织内的其他项目执行水平的经验。质量审计可 3、工具和技术 ④质量成本 质量成本是指为达到产品或服务质量而进行全部工作所发生的所有成本。包括能是计划安排的或随机的，可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质 ①检查：检查包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检查可以在任何管理层次 一致成本 量系统注册组织的第三方进行。 中开展。检查的两种技术：检查表：由详细的条目组成，用于检查和核对的结构化工作。 核对表：是一种有条理的工具，可繁可简。 （预防成本+评估成本）和不一致成本（故障成本）。 预防成本：是为了使项目结果满足项目③过程分析 过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的的质量要求而在项目结果产生之前采取的一些活动； 评估成本：是项目的结果之后，为评立场来识 ②控制图：控制图是根据时间推移对过程运行结果的一种图形显示。常用于判断过程是否\在控制中\进行。控制 图可以用来监控各种类型的变量的输出，还可以用于监控费用和进度计划的偏差、范围变更的幅度和 估项目的结果是否满足项目的质量要求进行测试而产 生的成本。 别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析及流程分析等方法实 频率、项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便帮助确定\项目管理过程\是否在控制之中。 故障成本：是项目结果之后，通过质量测试活动发现项目结果不能满足质量要求，为纠正 现。 ③帕累托图：帕累托图与帕累托定律有关。此定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。这就是常 错误使其满足质量要求发生的成本。故障成本又分为内部/外部费用。 ④质量控制工具和技术 说的 80/20 定律，即 20% 的原因造成 80% 的问题。帕累托图是一种直方图，按事件发生的频率排 4、输出 ⊙检查 序而成，用以显示已确定的各种类型的原因产生结果的数量。等级序列是用来指导纠错行动的--项 ①质量管理计划：质量管理计划应说明项目管理团队如何具体执行它的质量政策。在 ⊙控制图 目团队应采取措施首先去解决导致最多缺陷的问题。 ISO9000 的术语中，对质量管理体系的描述是：\执行质量管理所需组织结构、责任、程序、 ⊙帕累托图 ④统计抽样 过程和资源\。质量管理计划可以是正式的或非正式的。 ⊙统计抽样 ⑤流程图：流程图是反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的图。常用在质量管理中的流程图技术包括因 ISO9000 由四个项目标准：ISO 9000：2000 基础和术语 ⊙流程图 （包括因果图及程序流程图） 果分析图和系统或过程流程图。 ISO 9001：2000 要求 ⑤基准分析 基准分析是质量保证的诉求，同时也是质量保证方法。可因果图（Ishikawa 图）：又称为鱼刺图或石川图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影 ISO 9004：2000 业绩改进指南 以质量保 响之间的关系。 ISO 19011：2000 质量和环境审核指南 证中，也可以用于质量审计中。 系统或过程流程图：用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。 ISO9000 实际上由计划、控制和文档工作三部分组成的循环的体系。计划用来保 ⑥趋势分析 ⑦缺陷修复审查 证方向、目标、授权和每种活动的责任关系的确切定义和理解。控制用来保证目标与方向的 4、输出 ⑧其他工具介绍 似合、通过正确行动预测和避免问题的发生。文档工作主要用来反馈质量管理系统在满足需 ①请求的变更 ⊙直方图 ⊙散点图 ⊙6σ 管理法（五个阶段：定义、衡量、分析、改善与控制） 求方面运行得如何以有何种改变是必要的。 ISO9004 是质量管理和质量体系要素指南。 ②质量度量指标 ③质量检查单 ④过程改进计划 ⑤项目管理计划（更新） ②建议的纠正措施 ③组织过程资产（更新） ④项目管理计划（更新） 4、输出 ①建议的纠正措施 ④建议的缺陷修复 ⑦质量控制质量曲 ②建议的预防措施 ⑤已确认的缺陷修复 ⑧组织过程资产（更新） ③请求的变更 ⑥项目管理计划（更新）

质量管理的主要工具和技术

通常，在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等，都有可以用于 项目的控制。

①检查 检查包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检查可以在任何管理层次中开展。

②控制图 控制图是根据时间推移对过程运行结果的一种图形显示。常用于判断过程是否\在控制中\进行。控制图可以用来监

控各种类型的变量的输出，还可以用于监控费用和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频率、项目文件中的错误，或者

其他管理结果，以便帮助确定\项目管理过程\是否在控制之中。

X

控制图是一个演示解决问题的过程变量交互图表，高控制限制条件和低控制条件常常设为±

3δ（标准偏差） 控制图有助于及时判断异常波动的存在与否；

控制图也可用于监控任何类型的输出变化； 数据在控制上限（UCL）和控制下限（LCL）之间表示过程失控和不稳定。

③帕累托图

帕累托图与帕累托定律有关。此定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。这就是常说 80/20 定律，

即 20% 的原因造成 80% 的问题。帕累托图是一种直方图，按事件发生的频率排序而成，用以显示已确定的各种类型的 原因产生结果的数量。等级序列是用来指导纠错行动的--项目团队应采取措施首先去解决导致最多缺陷的问题。

A 类：累计在百分数在 70%～80%范围内的因素，是主要因素；

B 类：除 A 之外，累计在百分数在 80%～90%范围内的因素，是次要因素；

C 类：除 A、B 之外，累计在百分数在 90%～100%范围内的因素。 因此 Pareto 又叫 ABC 分析图法。

④统计抽样

⑤流程图：流程图是反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的图。

常用在质量管理中的流程图技术包括因果分析图和系统或过程流程图。

因果图（Ishikawa 图）：用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。

造成质量问题的原因有五大方面：

人、机器、原材料、方法和环境

因果图的五个基本步骤：①确定问题；

②选择各学科的头脑风暴班子

③画问题框和主箭头（） ④具体化主要分类

⑤甄别问题原因 系统或过程流程图：用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系，显

示系统内部不同因素之间怎样作用和影响，

从而项目团队来预测哪些质量问题要发生，从而寻找解决办法。

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