人力资源管理全景图—了解HR体系(2)

四个模块的运行并非无本之木、无源之水，而是基于企业的组织分析和HR系统规划。 这样，就将HR的另外一个模块也纳入进来。实际上还有一个员工关系，那么这个员工关系，是分散在这张图中的，如职业规划、人才库、选用育留等都会牵涉到。

但是要注意，HR规划和组织分析也是有基础的，那就是企业发展规划和人才发展规划。正是基于两大规化，才构成了HR规划的核心基础。人才发展规划是确保企业发展规划实现的重要因素。这样一来，从收入的实现程度，可以看到企业发展规划是否得以实现，而从成本变化的情况，来判断人才发展规划的实施对企业运营的影响。

这就是HR的第二个转型：从被动性工作转向主动性工作。因为企业发展规划是整个企业的事情，但人才发展规划目标的实现却是人力资源工作的核心内容。为了更好地获得人才培养效益，达成人才发展规划目标，HR部门必须取得各职能部门的支持。按以往的状态，HR部门的工作是极为被动的，各部门可以不理HR部门的活动组织，如培训、考核等，甚至还会抵制。那么通过这样的一个系统策划，各职能部门会了解到，他们配合HR部门的工作，将可以获得更好的奖励、收入和职业发展，无论是部门主管还是部门人员，都会积极参加到HR规划的各种活动。

4、HR体系的支撑基础

还没有讲完，大家注意HR全景图的下方，有企业文化和企业发展战略两项。

就是说HR体系的全景里面，必须包含两大关键支撑因素。一个是企业文化，通过文化建设影响全体员工的意识和认知，从而使高层到一线都能积极参与到HR体系的运行过程。

另一个是企业发展战略，因为这个战略决定了企业的发展规划和人才需求，所以，这是提出HR体系运行目标和基础的关键来源。

这个地方，就出现了HR的第三个转型，从事务性HR转型到战略性HR（将后面补充的内容增补到前面的位置）。

事务性HR就是做最基本的人力资源工作，包括招聘、培训、考核、工资计算、社保处理、劳动纠纷等等，这些都是基本的人力资源事务性工作。但是我走访的企业看，招聘占去了不少的工作时间和资源。培训、考核等工作做得并不细致，连基本的事务性工作都还没有做好。就别提运营型HR和战略性HR了。有人问了，运营型HR是什么？我说，运营型的HR，就是能督促各个职能部门做好本职工作，达成绩效目标，提高给整个公司的运营效率和绩效达标能力。这就是绩效管理的核心功能。因为HR的工作是帮助各部门更好地达成绩效目标，实现绩效价值，也获得更多的收入和回报，所以各部门没有理由不配合，高层也没有理由不支持。运营型的HR中，HR部门要做两件事情，既要做好日常的事务性工作，更多的是要研究各职能部门的业务，找到促进其业务、突破绩效瓶颈的方法，包括如何维护各职能部门人员的稳定性。所以，取得高层和各职能部门的支持，是HR工作价值得以体现的关键。

战略性HR，主要是从企业发展的角度，通过人才发展规划和人力资源体系规划来实现企业的战略目标。这个过程中，通过对战略进行评估，再对组织架构、运行流程、资源配置、能力水平等进行综合分析，获得编订HR体系规划的基础资讯。这也是展开四个模块循环运行的基础。所以，策划和推进人力资源的工作，就可以从企业长期发展的角度来规划、统筹，那么人力资源工作的角度、高度、广度、深度都会有很大的不同，自然运行状态也更有价值。

5、最后一部分全景图的内容 （1）职业规划

在当前的HR管理中，职业规划其实并未真正起到作用。但在这个全新理念下，职业规

划就有了很重要的价值。它是影响员工的“牛鼻子”，在农村，牵牛要从鼻子上栓绳子来牵，你怎么啦，它就怎么走。但现在的员工很难管理。85后、90后，都有自己的想法和期望，你

很难用传统的方法来管理他们。那么，怎么办呢？通过内部轮岗和薪酬设计，告诉员工，他们只要耐心的按职业规划的路径成长，就可以得到越来越多的回报。

系统的HR管理，也确实可以支持这种规划的实现，比如职业路径、职业通道、职业空间等。所以，企业发展规划、人才发展规划和个人职业发展规划，就形成了一个相互嵌合的有机整体，那么管理和引导员工学习、成长、贡献绩效，就变得相对容易。要注意，职业规划就在招聘/轮岗和薪酬的中间，所以，职业规划意味着能快速实现更好的职业空间，以及更多的个人收入回报。

（2）建人才库

接下来，再看左下角的“建人才库”，人才库，通俗的理解就是将一部分人纳入一个“库”中进行管理，这样可以更好地管理和激励员工的成长。人才库就是拉出一条评价标准线，满足线要求的，就入库。入库的人，其学习机会、晋升机会、提高薪酬待遇的机会都要比外部的人多的多。人才库是广泛分布在各个部门的，这样，就会分成库内、库外两拨人，库内的每个季度会被评估一次，达不到要求的，就会被移除，库外的同样会做统计和绩效跟踪，满足要求的会进入库内。那么，库内的不想出去，库外的想进来，那就很容易调动员工的学习和成长的热情。这样，通过人才库的建设，本身就变成了激励手段的一种。

所以，这样的规则之下，员工会努力争取入库（也有员工会比较懒惰一些，但大部分员工都还是有上进心的，关键是否提供了上进的动力和空间），包括日常的员工关系维护，就会很容易做了。实际上，在当前的企业运行过程，人才储备和扩展业务、新事业而缺乏人才，是企业家、老板很头疼的事情。

（3）人才梯队

在图的右上角，是“人才梯队”，也就是如何为企业的关键岗位、管理岗位培养后备人员，使人员流动时能及时安排具备一定胜任能力的人员替补上去。人员流动既有可能是离职、流失，也有可能是调派或晋升。总之，一个关键岗位，应该有AB角，以便相互备份，实现人员管理的双角色制。这样企业的持续发展，才能得到及时的人才支持。需要人才的时候，才能有人可用，用则能胜。

作为HR部门，培养和储备人才，为老板的事业及时提供合适的人才是核心任务之一。那么，通过薪酬和绩效的评价，就可以发现谁能够作为上一级岗位或另一个岗位的储备，也就是纳入梯队培养。这是绩效要求不同，薪酬也会有很大的变化。补充一点，人才库建设，是基于培训和内部轮岗而设，这样将关联起培训执行和岗位轮换。所以，绩效和薪酬会成为人才梯队的关键激励、拉动和推动、评价手段。

（4）选用育留

在图的右下角是“选用育留”。这是一个岗位任职人员的日常工作管理过程，通过培训和学习、绩效评价和考核，以及持续的培养，来甑别哪些人值得培养，哪些人需要关注，哪些人可能需要调整更换。选用育留是基于其绩效贡献、培训和成长潜力等综合因素来决定的。通过制定明确的基于绩效和个人成长的选用育留标准，那么任职人员就很明确的了解到了自己该如何提高胜任力，以达到选用的标准，获得职业发展的更大空间。

实际上，这个地方，是提供了一个选用育留标准，围绕胜任力结合培训和绩效，很容易了解选用育留的决策基础，对于HR而言，做人员调整，再也不用头疼了。这循环是基于胜任力和四个模块的循环，实现个人的管理的循环，从职业规划到人才库、到人才梯队，再到选用育留。

6、另外两个主题 （1）HR工作的转型升级

另外两个知识：第一个是从成本中心转型利润中心；第二个是从被动转向主动；第三个是从事务性的HR转型战略性HR。第三个我略作补充，就是说，HR的运行最终结果是培养

了胜任力较强的人才梯队，也就是达成了人才发展规划卖不了。而人才规划目标的实现是战略目标实现的核心基础。所以， HR不能仅仅围绕招聘、培训、考核、工资计算这些事务来做工作，而应该从战略的高度，调动各个部门配合完成事务性的工作。这时候，HR的工作才是最具有效率和价值。

（2）抓住关键焦点建设HR体系

怎么抓住焦点建HR体系：只要抓住胜任力管理这个核心基点，以实现企业发展规划和战略目标为目标，运行HR的第一层次循环，就可以很好的激励全体员工了。所以，这样一个全景图如果全部实现，至少需要3-5年的时间，第一年可以先从胜任力管理、绩效和薪酬入手。这样，分解执行任务，降低执行难度，以最容易见效、最快见效的切入点开始，推进人力资源体系的建设。

最后，一句话：做HR，不能只埋头于具体事务，要考虑更高层次和更完整体系，才能做事不迷茫、不盲目、不混乱、不辛苦。最重要的是轻松、高效、价值。

好，到这里，今晚的在线沙龙，就结束了。希望以上内容，对各位有所助益！ 谢谢大家！！ 主持人（郑心怡）：

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