流程再造

流程再造，提高企业效率的好方法！

一,什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）

简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。

二,所谓流程再造：是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

三,流程再造的背景和必要性:

一，来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

二，来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

三，来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

我们来看看下面这个故事:

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

四,企业流程再造包括四个含义：

根本性、彻底性、显著性、业务流程。

根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和

官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。

彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。

显著性：企业流程再造追求\飞跃\式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

五,流程设计原则： 原则1：工作的合并

在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。 原则2：增加员工的决策权

在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。 原则3：减少不必要的审核和监督

许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 原则4：清除非增值活动

非增值活动主要集中于以下几方面 (1)过量的生产/过度的供应 (2)等待时间

(3)运输、转移、移动

(4)库存和文牍：过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。 (5)缺陷、故障与返工

应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。

原则5：增加增值流程

企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。 原则6：预测可能的失败方式

必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。

六,流程再造的意义:

一，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 二，企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

七,生产线流程再造八个字：

〔删除〕、〔合并〕、〔重组〕、〔简化〕。

１，剔除：：就是删除不必要的工作，不急的，不重要的，无效的工作要删除，可以标准化的，可以授权的工作或是做了效率很低的工作，应该是可删除的。 （1）剔除以手作为持物工具的工作。

（2）剔除必须 使用肌力才能维持的姿势。

（3）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 （4）剔除危险的工作。

（5）剔除所有不必要的闲置时间。

2、合并：：把相同的工作合在一起做，可以减少重复之往返、搬运及准备。 （1）合并各种工具，使成为多用途/多功能 （2）合并可能的作业。

（3）合并可能同时进行的动作。

(4) 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。

3、重排（交換）

（1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。 （2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。

4.简化(simplify)

(1)使用最低级次的肌内工作。

(2)减少视觉动作并降低必须注视的次数。 (3)保持在正常动作范围内工作。 (4)缩短动作距离。

(5)使手柄,操作杆,足踏板,按钮均在手足可及之处。 (6)在须要运用肌力时,应尽量利用工具或工作物的动量。 (7)使用最简单的动素组合来完成工作, (8)减少每一动作的复杂性。

企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化,及时做出合理的变化和调整,这样企业才能高效运转,成本才会得到控制.

复杂的决策流程也是重要的成本之源，令人遗憾的是多数企业并不能意识到这一点。以下都是公司决策效率低下的一些基本表现，你可以审视一下自己的公司，看看是否存在以下描述的现象，如果回答是肯定的，作为公司领导，你可能得为此做些改变了。

文山会海，却不能解决任何问题；

形成了决议，却没有人跟踪；

授权不明，大事小事都要老板去拍板；

部门间缺乏沟通，一个电话能解决的事情也要通过公文或者议； 半小时能决定的事情，一个星期也定不下来； 有利于己的事情抢着做，对于责任则避之不及；

一点成绩众人抢功，出了事却互相推诿，找不到责任人；

…… 决策成本高的根本原因来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于大多数国有企业，他们为了保住自己的位置或谋求升职，不求无功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中将处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下,所以，流程适当的改变是提高企业运行效率的好方法

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