4S店售后服务维修管理(7)

设定关键绩效目标的原则

在设定关键绩效目标的时候，应该遵循下面几个原则： ① 让每一个目标尽可能地具体化；

② 将每一个目标锁定在单一的工作责任或者结果上面； ③ 具体说明结果出现的时间以及有关资源上的限制； ④ 简洁、直截了当。 关键绩效目标的分解

在平时工作的时候，你会碰到很多困难。你可以将这些困难或者问题分解，将最终对问题的解决作为你的工作目标。然后分步骤地解决分解的小问题，当你达到最后目标的时候，问题或者困难也就解决了。

所以，要达到预期的销售量，你可以列出一些目标。当达到这些目标以后，你就实现了销售量。任何问题都可以细化为标准，如果没有设定标准，你就不可能达到目标。

【案例】

三国中的刘备要复兴汉室。开始他不辞辛劳，到处奔波，结果却没有起色；直到诸葛孔明出来帮他设定了目标，确定了标准，即刘备应该怎么做？先攻哪个城？一步步地实现，最后刘备达成了他复兴汉室的目标。

把目标细化就变成了标准。设定了目标就必须要制定标准，并按照标准去执行。

图4-1 服务经理应重视的几个关键绩效

针对上面的几个关键绩效，我们该如何设定目标呢？

关键绩效的评价

现在大部分维修中心都已经建立了一套适合自己的绩效管理办法，在这里我们讨论一下作为维修中心服务经理的你，应该如何来衡量你的每项职能的绩效。

1.对销售量绩效的评价

如何评定销售量是否取得了良好的业绩？需要关注以下几个环节： ? 总销售工时超出预测；

? 客户维修单总数超出预测；

? 根据修理工的技能水平，销售工时数与可用工时相符； ? 每个维修单所销售的工时达到或超出预测。

如果一项工作任务到来，你分配的维修工必须能够胜任这个工作，否则不但浪费时间，而且车还不能修好。

一个工人一天8小时上班，其可用工时是8个工时，维修工要达到的一个目标就是能够充分利用这8小时工时。

最后每个维修单所销售的工时达到或者超出预测，每个维修单能销售多少工时，需要做一个预测。

【案例】

如何做预测？

请根据三年的部门业绩，预测新一年度的工时销售量。首先看下面这张表：单位（万） 本年年份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 度总和 2002 17 2003 19 2004 30 3年平均值 22 26 28 40 26 27 38 32 30 35 28 32 50 23 25 38 28 27 55 30 32 58 35 34 58 32 29 50 25 26 35 20 23 25 322 332 512 31.3 30.3 32.3 36.6 28.6 36.6 40 42.3 37 28.7 22.7 388 2002年1月份的销量是17万，2月份是26万……本年度销量总和是322万。2003年第一个月的销量19万，第二个月是28万……2003年销售量总和是332万。2004年销量总和是512万。然后求三年的平均值，例如第一个月三年的平均值是把17、19、30加起来以后除以3就等于22万。

接下来算百分比。 本年年份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 度迄今为止 2002 5.2% 8% 8% 10% 9% 9% 7% 9% 9.3% 10% 10% 8% 9.6% 10% 9% 8% 6.2% 100% 7% 5% 100% 100% 100% 2003 5.7% 8.4% 8% 2004 6% 3年平均值 8% 9.6% 7.5% 8% 7.4% 7% 8% 9% 10% 7.4% 10% 11% 11% 10% 7% 9.5% 7.3% 9% 5.6% 8% 10% 10% 10% 7.6% 6% 这个百分比就是每一个月占本年总和的百分之多少。例如2002年第一个月销量是17万，把17万除以322万就等于5.2%；第二个月的30万除以322万就等于8%。这样得到平均数以后三年的平均值又在最后一行显示出来，加起来是100%。

下面开始计算新年度的预测。

现在我们以430万为例，这时候要将销量分配到每一个月。1月、2月、3月…… 新一年度每月工时销售初步预测＝预测年度总工时销售×平均每月工时销售百分比 用每个月的平均数乘以总量430万就得到了预测结果，如下表：单位（万） 年份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 总和 2005 24 34 34 39 41 31 39 43 43 43 33 26 430 2.对毛利润绩效的评价

评定指标如下：

? 总毛利润超出预测；

? 毛利润占销售收入的百分比超出预测。

3.对费用控制绩效的评价

这里费用主要指的是维修接待员的奖励，还有车间耗材以及实施相关政策的费用。评定指标如下：

? 费用占销售额的百分比，或占毛利润的百分比接近或低于预测； ? 总费用未超出预定的费用预算； ? 各项费用的支出未超出预算。

4.对资源管理绩效的评价 评定指标如下：

? 修理工未销售工时很少；

? 维修质量较高 (维修工技术储备)；

? 返修率及维修中心政策性付款费用等保持在较低水平； ? 修理工生产率和工作效率较高。

5.对员工发展绩效的评价

对于维修接待员，评价指标如下： ① 达到你规定的销售额和毛利润目标； ② 每月的客户满意度达到可接受的水平； ③ 维修接待员的流动率低； ④ 客户投诉少。

对于其他员工，评价指标如下： ① 员工的流动率低；

② 员工的客户投诉比较少。

6.对客户满意度绩效的评价

对于客户满意度绩效，评价指标如下： 客户投诉少；

客户满意度比较高；

同一个客户或者机构的再次光顾率比较高； 维修质量高，返修率低。

7.对部门协作绩效的评价

评定你部门与其他部门的关系。看部门之间有没有明显的摩擦，是不是能够容易和零件部确定零件的价格等。

这里的部门包括和维修部关系密切的部门，如零件部、销售部等。对于部门协作绩效，评价指标如下：

维修部门和销售部门协作良好，车辆及时修好并交付使用

这里的交付是指新车交付。通常新车销售出去以前，都会让维修部门PDI。在PDI的时候发现有问题，维修部门要及时进行维修。所以必须与销售部门协作良好，就是说销售部门不能经常很突然地就给维修部门送过来一个PDI，因为PDI具有优先权，否则会打乱维修部门的工作。所以需要和销售部经理商量一下，提前通知有PDI，这样维修部门就能够安排好，使其不打乱维修部门的工作。

? 易于与零部件部门确定零部件的价格； ? 部门之间无明显摩擦。

8.对设备管理绩效的评价

对于设备管理绩效评价指标如下： 所有销售区或者客户区都整洁有序

在接待大厅，一定要注意地毯的平整，否则容易导致客户跌倒。要求所有的销售区和客户区都要整洁有序。

? 客户知道在哪里办手续，车辆和钥匙要容易领取；

? 每位修理工都有顺利完成维修工作所需要的环境和工具。

没有一个整洁的环境，没有便利的工具，不但维修不了有故障的车，而且很容易把车搞坏。

9.对安全生产绩效的评价

对于安全生产绩效，评价指标如下： 火灾事故为零

火灾事故要等于0，必须制定相应的规定，规定维修工在进行和汽油有关的维修时，比如洗喷油嘴、拆汽油箱、拆汽油管、拆汽油滤清器，必须在旁边准备好灭火筒，这些都必须注意，因为一点点的火星都会引发火灾。

严重工伤事故为零 ? 不安全设备为零； ? 消防设备维护良好； ? 违规操作为零； ? 各通道畅通无阻；

发生火灾的时候，灭火筒被堵塞，而人又无法逃离现场，因为通道都被堵塞了，那是非常危险的。

? 5S活动推行良好。

5S的活动推行可以评定安全生产做得好不好。

10.对和生产厂家关系的评价

从以下几个方面，可以评价维修中心和生产厂家的关系： ? 遇到问题时，知道与谁联系；

? 生产厂家对你有所了解并乐于提供帮助； ? 你获得了所需的技术上和保修方面的帮助； ? 直接向你而不是向经销商投诉对你部门的不满。

服务经理应完成的管理任务

参照关键绩效，作为服务经理应该完成相应的管理任务。应当重视的几项维修管理工作设备/设施，产品的工时，人员，价格，促销，流程，程序这六个方面。

图4-2 服务经理应重视的几项维修管理工作

1.设施/设备

设施、设备包括外部场所和内部场所，外部场所包括维修接待现场、广告展示区、商品销售展示区、客户停车场、建筑场地等等；内部场所是指维修车间、客户咨询区、车间维修管理办公室、普通办公室等等。

这里提醒大家，外部场所和内部场所服务经理都应该管理，当然并不是要求你亲自去管理，而是授权下面的员工去管理，同时要参照上面的10个关键绩效中的管理设备关键绩效，参照里面的指标，设置相应的标准，管理到什么程度，都可以授权你的员工去做。

2.产品/工时

产品工时是指维修中心所能够提供的一些服务的工时。这里产品是指维修中心提供的服务，一个是维修、修理/销售出的工时数；一个是事故车维修/销售出的工时数；还有就是保修索赔的通过率。

在管理这些产品的时候，要考虑索赔通过率到底有多少，不能太低，否则会亏本。对于工作/修理工等候分配所花费的工时，你必须去监管；对于零件部/修理工等待领取所花费的时间，也必须去监管。

3.人员

上面的这些工作需要服务经理授权员工去做，如车间主任、车间主管、维修人员、或者其他员工。员工要有组织、有准备、有能力，知道做什么，知道能够做什么样的维修工作。

同时应该建立一套激励机制，对员工的职能做出评价，评价他们的业绩等。

4.商品促销

商品促销包括商品销售、广告、促销、店中的商品推销、建立个人关系、免费宣传店外的商品、推销资料，这些也都在服务经理的管理范畴之内，也需要安排专门的人员去做。

5.价格

制定价格包括工时定价，保修定价，内部定价。

工时定价一般是按照行管处的规定去做。行管处规定的工时能够保证在1小时、1个工时里不亏本。由于地区差别，各个地区的工时定价不同，有的是100元，有的是80元。

保修定价大部分是原厂、原制造商给维修中心定下来的。 内部定价指的是一些4S店做二手车的置换。客户把二手车开了过来，然后让你来评估，评估完以后，客户把它置换成某一个价格，再补一定的价钱来买新车。他留下来车就成为二手车，在二手车销售出去以前，维修中心需要进行一个全面的检查、修理，这时候就以内部定价来计算。

6.流程/程序

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