SWOT模型的分析和改进(3)

在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中。如下表：

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表 TCL集团通路销售SWOT分析

优势 完善的行销通路网 较高的知名度 快速的产业分销能力 机遇 国内家电通路的整合给TCL带来成长契机 竞争对手实力还不是很强 消费者的消费模式改变 消费者的消费模式改变 劣势 集团 背景影响公司的独立性 对通路终端零售点掌控能力不足 公司运营费用高，管理难度大 威胁 与现有关键性零组件供应商合作关系并不稳固 市场竞争日趋激烈 关键技术自主性低，成为产业升级瓶颈 加入WTO面临国际产业的挑战 然而事实上优势和劣势可以出现在企业外部，机会和威胁也可以出现在企业内部。企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性（productive）资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。正如组织资产对战略行动的支持一样，环境中的主体对企业支持的意愿也是组织能力的一部分。Barney认为分析环境通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为分析环境的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。

由此可以看出内外区分假定的局限在于企业内外部分区分的可操作性不强，有很多因素不能单单以内外来区分，笔者认为企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性，换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。 5.2.2利害区分假定的局限

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使

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资料来源：拓展产业研究所

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上海理工大学本科毕业(设计)论文

用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。例如：

台湾IC设计服务业SWOT分析

优势 半导体产业链完整 与晶体代工关系密切 全球第二大设计基地 产品应用灵活，整合力佳 机遇 台湾计划 IP MALL的成立 中国市场提供规格制定的可能 国际IP大厂授权的机会 劣势 缺乏规格制定的能力 台湾以ASSP IC设计为主 台湾缺乏软件开发环境 威胁 中国市场未成熟，投入风险高 国外IDM设计服务对中国市场的投入 在上例中，半导体产业链完整对台湾而言是一个优势，但是如果和美国相比较，它在这方面的优势是否还能够称为优势？另外，与晶体代工关系密切是否是优势，如果晶体代工产生了一个替代品的威胁，那么它的优势将转化成一个威胁。

5.2.3 静态分析的局限性

SWOT分析通常是在某一固定的时间对行业内的竞争状况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。

一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

5.3 SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来

在企业所处的行业环境中，如果一项资源对于所处行业的企业来说使至关重要的，那么在企业的SWOT模型的就应该有对该项资源的优劣评定，但是如果有4家企业，都不同程度的拥有该项资源那么如何在模型中反映出每家企业的优劣呢？

举例：UPS 联邦快递 中外运敦豪 中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，

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在邮递行业的尤其是快递行业飞机拥有量是的关键和根本，那么UPS拥有飞机580架 ，联邦快递有飞机643架，中外运敦豪拥有飞机420架，而中国航空邮政拥有飞机不到50架。但是在竞争环境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，具有成本不高，价格低廉和政府补贴等巨大优势。那么在4家公司共同竞争中国市场的情况中，中外运敦豪在飞机的数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢？在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否具有优势呢？，同样的对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量的联邦快递公司在中国市场，到底有多少的领先程度？这在SWOT模型中根本不能直观表现出来。

5.4 SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立优势的周期 （2）优势的领先程度

（3）竞争对手做出有力反应所需要的时间

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。但是SWOT模型中难以将已知的优劣情况量化处理，不能得到以上竞争优势的标准的数量值。

SWOT模型的分析方法受到目的和条件的限制，基本上是以静态的，同质化的比较。企业在发展中总会形成可控因素和不可控因素及二者的转换，为此就使SWOT分析的方法受到挑战。

另外，从模型产生的背景而言,SWOT是在70年代产生的当时整个市场营销理论处在“市场营销导向”向“社会营销”理念转轨的时期，理论思想还在满足顾客思想的阶段，而不是现在处在满足顾客思想同社会长远利益之间冲突的和谐。所以产生的理论还在优势、劣势的有无的阶段，而不像现在处在优势，劣势的程度多少的阶段。另外当时的市场细分称度远没有现细，所以领先的程度不是突出的重点。

第六章 改进方案

SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，正如前面所言，优势和劣势在市场竞争中是相互转化的，这也正是博弈论（game theory ）的体现。

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上海理工大学本科毕业(设计)论文

为了使SWOT模型更能适应战略分析的需要，更能准确的反映企业竞争态势，这里引入了一个系数“领先系数”。

改进思想：其实在上述的SWOT模型的种种不足之处可归纳为两点

1） 2）

没有在复杂的竞争环境中分清主次，即那些因素是行业竞争中对企业是至关重要的，那些因素是无关紧要的。

没有一个能够衡量优劣程度的标准，不能将竞争态势定量分析。

所以在改进方案中引入了机遇趋进系数、威胁系数和领先系数试图改善SWOT模型的以上两点不足。但是在引用前三个数量时，要首相找到对企业发展至关重要的因素，所以在改进方案最开使，借助权重比例分析出重要因素是一个大前提。

6.1权重比例

更加深入、详细的SWOT分析有助于更好地了解企业在行业内的竞争态势，必需从企业所处的行业入手，找出行业中对企业发展至关重要的几个因素，把更多更加详细的因素考虑进去。而要做一个很好的SWOT分析，必须做一个很好的市场调研，掌握真实、客观且第一手的资料。

举例说明引入权重是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了SWOT分析 如表3的较详细的SWOT分析。

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成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。对于上表而言，每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。 都应该确保要分析和可比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。 6.2引入代表领先程度的量——领先系数

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