海尔中国造 - 日清日高（十二）

没有传奇的传奇

记者喜欢猎奇，当他们一拨拨走进海尔园那神秘的大厦，都想从张瑞敏那里挖点传奇故事，可他却总让他们失望；“没有，海尔16年真的没有称得上传奇的故事。”

充满传奇，是读者的幸事；而没有传奇，却是企业的幸事。海尔的实践没有什么特别的，张瑞敏的那一套东西也没有什么特别的，去综合一大堆企业管理的书，都能找到出处。可张瑞敏、海尔人不仅是那样说了，还那样认认真真、持之以恒地做了，所以也就成功了。

张瑞敏引用《孙子兵法》说：“善战者，知胜也；无智明，无勇功”。他认为，一个企业家应像将军一样指挥士兵打仗，如果没有指挥能力，而是自己赤膊上阵，挥舞大片刀直接与敌人拼搏，那场面很精彩，可打不了胜仗。还有小说、电影中常有企业家几经挫折，最后东山再起、获得成功的情节，这对于局外人欣赏是不错的，但在实际生活中，一个企业只要经受两次大的挫折，就可能一蹶不振。小说需要这样，可现实不需要这样。他的责任就是要避免大起大落，争取顺利发展。这绝不仅仅是因为他性格的谨慎，更主要在于他深知肩上担子的分量。张瑞敏的稳重，也带来海尔的稳重。

张瑞敏的想法能从许多国际公司的实践中得到印证。世界化工行业的巨擘—德国巴斯夫公司尽管创造了传奇式的业绩，可从来没有传奇式的行为，从不搞轰动性的大变革，而是以碎步小跑一路领先。巴斯夫扩张很快，在全球75个国家中建立了208个生产基地，可人员却削减了20%。

日本丰田等企业的经验也证明，在制造企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后生

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产出完全不同的产品、工序或服务。

“企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。”这是张瑞敏“不追求传奇”理念的另一表述。他认为，没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态。而这，只有透过对生产环节的每个瞬间都进行严格控制才可能实现。的确，当你走进偌大的海尔工业园，看不到激动人心的场面，听不到激动人心的声音，一切都是那样宁静、有序，每年数十亿的优质产品在高效、系统、严密的运动中，从这里流下生产线，走向大市场，又将利润返回到海尔大楼。

可记者们也在琢磨：从亏损147成万元到2000年销售额达406亿元，这本身不就是一个传奇故事吗？在海尔园采访，遇到来自德国利勃海尔的梅尔茨先生一行，梅尔茨说：“海尔从很小一个小细胞，成长为这么一个大公司，我根本就没有想到。”海尔人说，正是因为我们不追求传奇性的过程才创造了传奇般的结果。

海尔不搞“运动式”管理，不搞“××月”、“××周”，而是“抓反复，反复抓”；艰苦卓绝，十年如一日，“OEC管理办法”才孕育而出。OEC管理法看似平淡无奇，简单易学，而且一用就见效；从全国各地涌来的学习者，不仅在海尔听了讲座，进行了现场观摩，有的甚至还把海尔OEC管理表格也拿了回去，决心学出个新的“海尔”来。而几年过后，当有机会问到曾经学海尔的人回厂后的下文如何时，得到的回答几乎是一个样：“太累了??”

应该听听海尔管理者带有理性思索的心声：企业管理是微观管理，是一门非常艰苦需要毅力去一步步实践的科学，是一门需要因时因势、因地因人创造性地运用科学，其过程别说“传奇”，简直艰苦极了，枯燥极了！然而，微观管理还有一个特点：有一份投入就有一分回报。就这样，海尔一日日，一月月，一年年，抓反复，反复抓，终于，把一批从未见过冰箱为何物的手工业者培养成了能够自主管理、能够创造中国名牌的现代化产业大军。仍然是没有传奇般过程，却有传

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奇般结果。

海尔不让传奇出现，是着意下了一番功夫的。海尔文化中心主任苏芳雯说，要想有“传奇”很容易，只要你不去精心策划要做的事，只想成功不想困难，传奇必然会出现。现在有些企业就天天发生传奇，舆论的注意力全放在了赞扬某企业家如何克服意外事件的本事，而从不研究有相当多的“意外”是完全可以避免的，更不去研究那些以“预则立，不预则废”为办事准则杜绝出现意外的企业家。

海尔非常善于吸取其他企业的教训，例如风云企业、风云人物为什么昙花一现，如果领悟了其中的哲理，就得到一笔巨大的精神财富，甚至可能立于不败之地。像“巨人”的倒下，让海尔人感受到“杜绝传奇”“杜绝花架子”的重要性。“巨人”提那么多的毫言壮语，搞人海战术、几大战役，像过去大炼钢铁，每天要完成多少指标，完全是大跃进那一套，根本不看环境不看对象。“巨人”又喜欢搞一些花架子，什么军事化、早上做操，又沿着长征路去寻找灵感，开什么遵义会议、成都会议??历史是不可能重复的。

张瑞敏不愿追求传奇来创造奇迹，宁愿靠“日清日毕、日清日高”的积累来实现奇迹。所以，早在1993年他就让各公司领导直到每位员工每天问自己：我做到了“每天工作提高1%”吗？这是一个希望，也是一个追求，还是每位员工每日的意念必修课。

当时的电冰箱总厂副厂长毕德和说，我认为每天仅仅盯着1%这个量的调整是没有什么意义的。作为一个领导，不仅每天对自己的工作目标要有一个不断提高的愿望，更重要的是要引导企业内每一位员工发挥主观能动性，实行自主管理。如果整个厂、每个车间、每个人、每个工位每天都处在一个动态创新的工作状态之中，那么“每天工作提高1%”就不仅仅是一个量的提高了，积少成多，工作必定会发生质的提高。

当时的集团公司总经办主任姜之明说，“每天的工作表现上升1%，我认为

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是全方位动态优化工作质量、工作效率进而获取企业长期最佳经营效果和最大利润的一项纵深发展目标。从根本上说，OEC管理模式意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能好的效果，使管理收到事半功倍的报酬。”

1997年5月16日，日本松下公司薄参事率代表团访问海尔。当时薄参事问张瑞敏：“我想知道，海尔是如何在短短13年发展起来的，其中有什么诀窍”？张瑞敏说：“我们是一点一点干出来的，每天都有新目标，让干部、让员工知道自己新目标，分解到每一天、每一项工作中，一小步一小步地跑，才能有大的进步”。

海尔的管理模式，外人为什么搬不走？它太枯燥，太认真，太辛苦，而这却正是海尔培育企业长期活力的要诀。

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