人力资源高级实验 案例1至9

任选三题。并最迟于5月28日（下周二）交于自考办 案例一：

某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括集团公共关系部经理、财务副经理、销售副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选，交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。

面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉决定是否聘用。

总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。

根据所学知识，结合本案例回答下列问题：

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1.该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些？ 2.企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型？

案例二

别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

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根据所学知识，结合本案例回答下列问题：

1.杜邦公司如何通过有效的员工培训降低了人才流失率？

2.杜邦公司通过更多聘请内部资深员工作为培训教员的做法，对提高培训效果和激励员工有什么重要意义？

案例三

X公司的薪酬管理

X公司是一家小型高科技民营企业，有300多名员工，年销售额5000多万元。公司已有10多年的发展历史，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁，几乎每隔两个月就要去人才市场招人。经过调查研究，发现X公司的薪酬治理或人力资源治理方面存在着比较严重的问题，具体有以下几点：

1.公司决策层对员工作用认识不足。X公司频繁去人才市场招人，且对流失员工报有“走了你一个，还有后来人”的态度，这首先与决策层的思想观念有关。这也是许多中小企业领导的通病。他们没有意识到内部治理不善也会使得这些刚刚成长起来的企业后劲不足。而员工不断流失对X公司其实也是一种损失。招聘、培训、福利等等，这些对公司来说都是一笔不小的开支。更为不利的情况是，刚把一个员工培养好，他却由于薪酬原因去了竞争对手那里。长此以往，公司的声誉将受到影响，公司的发展也会碰到障碍。

2.社会保险体系不完善，激励员工的保健因素得不到保证。很多中小企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工买社会保险却心有不甘，能省就省。实际上法律规定的养老保险、医疗保险及生育保险X公司都没有给员工缴纳，属于违法行为。由于社会保险体系不完善，X公司员工的安全感、归属感不强，员工大多抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态。社会保险是员工的保障因素，只有一套完善的社会保险体系才能解除员工的后顾之忧，提高员工士气和战斗力。另外，完善的社会保险体系还能维持和谐的劳动关系，提升企业形象。企业老板不能仅仅看到社会保险体系给企业增加的成本，还应该看到社会保险体

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系会使生产效率提高而带来的收益。

3.公司薪酬结构不合理。员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小。X公司中、高层员工和普通员工岗位责任相差较大，但他们在薪资方面的差距不是太大。此外，X公司的薪酬计量方法尽管考虑了员工的工作岗位、工作年限和教育背景，但与绩效没有多大关联，而且，没有把不同要素对不同岗位的不同作用体现出来。能力强、贡献大、责任大的员工，与普通员工相比，其额外承当的责任、额外作出的贡献没有得到公司的肯定与回报，他们的人力资本价值得不到充分体现，“劣币驱逐良币”，跳槽是他们的必然选择。

4.薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免治理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。

5.公司不重视内在薪酬，员工满足度低。广义的薪酬可分为外在薪酬与内在薪酬两个部分。外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。外在薪酬需要企业在经济方面付出相应的代价。其作用只是消除员工不满，但不会让他们满足。内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满足度，培训或提高个人名望的机会，吸引人的公司文化以及公司对个人的表彰等等。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续时间不长久；而内在的心理激励虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于员工来说，这两者都是缺一不可的。当企业外在薪酬的竞争性较差时，可以在内在薪酬方面给予一定的补偿。层次越高的员工对内在薪酬也越看重。X公司外在薪酬的优势不明显，再加上又不重视内在薪酬，员工工作积极性不高也就在所难免。

根据所学知识，结合本案例，回答下列问题： 1.如何认识薪酬对于组织和个人的基本功能?

2.针对X公司薪酬管理存在的问题，该公司的薪酬制度该如何改进？

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案例四

QY公司的薪酬管理

QY是一家软件开发公司，公司从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。

在创业初期，公司只有十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便如此，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都很开心，没有人有怨言。然而，随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是，老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠的信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。

新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是“基本工资+年终奖金”，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工资结构就变成了“基本工资+浮动工资”，虽然取消原有的奖金，但员工的工资总额却上调了。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额不能突破，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。

对浮动工资制，一开始部门经理还能配合人力资源部工作，认为这个制度

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