教研室各种制度(6)

坚力量”。

教研室主任无权支配和使用专业建设经费，无权推荐教研室成员参与系部的评优，无权决定教研室成员的二次分配，考察对外合作办学更是排不上号。教研室主任除了完成自身教学工作量以外，《厦门理工学院教研室工作管理办法》规定的教研室主任的学科和专业建设的16条职责以及这条包罗万象的“其他工作”，都是兼做的、额外的、附带做的工作。校系各级很少看到教研室工作的繁杂，如此重要的教研室工作只是作为教研室主任教学工作的附带，学院没有赋予教研室主任任何权利，教研室工作开展得不积极。况且教研室主任为做这些“附带”工作而得到的“利益” 是20%的工作量补偿，远远不能弥补他们所付出的劳动。甚至，讲师职称的教研室主任，为专业申报和实验室建设而外出调研的五折机票中的机场建设费和燃油附加费以及保险费都无法全额报销，自己还要负担50%。教研室主任的权力、责任、利益如此地不相匹配，严重影响了教研室主任的工作积极性，同时也多少影响了“准教研室主任们”从事教研室工作的想法、冲动与热情，

从而滞缓了教研室工作的进展。

调查事项显示：“不愿意继续做教研室主任的原因”选项“责、权、利不匹配”的比例高达100%。因此，学院应重新考虑和制定教研室主任为完成任务而应享有的权力和利益，使权力成为教研室主任完成任务的保障，使利益成为教研室主任完成任务的补偿和奖励。为达到权、责、利的最佳配比，除了考虑基层的意见外，笔者认为，可以考虑设教研室主任这一岗位，明确该岗位的待遇，制定自我激励和约束机制。

三、对教研室管理及运行机制的研究

1、设专业负责人制度

借鉴其他高校（如漳州师院）的做法，不设教研室主任，改设专业负责人制度，教研室工作和教研室主任的工作直接由系部主任、副主任

分摊，每人负责一个专业。这样做，有如下益处。

第一， 改变了某些系部领导只当“二传手”，“录放机”或“把握大方向”的现象。学校一有任务下达，不研究本系部的具体情况就通过秘书将任务转达给教研室主任。针对教研室主任的工作负荷的现状，笔者做的一项调查如下：系部领导对教研室(主任)的工作所持的态度： A.不过问；B.过问 ；C. 根据本部门实际，事前指导，事后审核；D.学校一有任务，就通知秘书，由秘书再通知教研室主任操作。只有27%的教研室主任选择C项，同时选择这个选项的教研室主任在“是

否愿意继续做教研室主任”问项中选择“愿意继续做下去”。 第二，由于信息不需要层层转达，系部主任、副主任更能准确地理解学校每一阶段、每一步骤的工作目标与任务，更能准确地领会学校领导的行动意图，更能方便地与学校领导就专业建设问题进行沟通。不至于出现目前某些系部领导由于自身工作没做扎实，对上则说是教研室主任工作没做好，对下则说是学校或教务处任务下达不清楚的现

象。

第三，由于系部主任、副主任本身具有某些权力和享有某些利益，因而教研室工作和教研室主任的工作由系部主任、副主任承担，可提高

学校对教研室工作的重视程度，也可提升教研室的地位。

第四，更主要的是大家一致公认专业和学科建设的主要负责人是系领导，这样，专业学科负责人与专业学科的建设就能密切联系，系部主任、副主任更熟悉本专业的建设情况，在使用正常的业务经费和专业建设经费时就更有尺度。此外，在外出考察时，能更关注本专业与外界相关专业的联系与区别，在制定培养方案、安排实践环节时，能适时融进外界相关专业建设的先进理念和做法，使外出考察的实效性得到体现（调查显示：现任90%的教研室主任未曾以教研室主任的名义被选拔出国出境参观考察其他学校的专业和学科建设情况。）。

2、教研室管理体制的创新：建立双重管理体制

双重管理体制存在于我们现实社会中的方方面面。如厦门市审计局在行政编制上隶属于厦门市人民政府，对厦门市各行政事业单位、国有企业等实行审计监督，对厦门市人大负责。而在审计业务上，厦门市审计局却要接受福建省审计厅乃至国家审计署的业务安排和指导，从事具体的审计监督业务。福建省审计厅、国家审计署是厦门市审计局的业务主管部门。厦门市审计局实行的是行政与业务的双重管理体制。我校的校董成员单位厦门夏商集团，是厦门十大国有集团之一，公司的主要考核指标都由厦门市国有资产管理委员会核定，利润主要上缴厦门市财政局，而公司在完成各种考核指标的过程中离不开厦门市贸易发展局、厦门市农业局以及福建省经贸委、福建省农业厅甚至国家商务部、国家农业部的业务安排和指导，厦门夏商集团及其所属公司所从事的业务要求与标准以及各种等级和奖项的评定，都由这些业务主管部门操作与定夺。厦门夏商集团在利润贡献和业务上也都实

行双重管理体制。厦门理工学院的投资主体是厦门市政府，学院要为厦门市的经济建设与发展培养人才，但是在如何培养人才方面，如专业和课题的申报、教学方案的制定、实习环节的安排、教学法的研究、精品课程的申报、本科学位的评估以及教学水平的评估等，却要接受福建省教育厅甚至国家教育部的指导与检查。厦门理工学院实行的也是双重管理体制，行政上归属于厦门市政府，业务上归属于厦门市教

育局、福建省教育厅和国家教育部。

上述行政单位、事业单位、企业单位实行的都是双重管理体制。双重管理体制并没有改变这些单位的行政事业经费的拨付、人员编制和投资主体，相反，双重管理体制使这些单位能为地方政府和投资主体提

供更好、更专业、更有效的服务和利润贡献。

对厦门理工学院教研室实行双重管理是指系部对教研室实行横向的“地方行政管理”，教研室主要是为系部的教学与科研服务，而学校教务处对教研室实行纵向的“上级业务管理”，指导教研室如何提供教学服务。这一横一纵就形成一种“十字型”管理体制，而教研室（主任）就是“十字”中的那个“结”，这种体制纵横贯通，信息能够得到及时反馈、沟通。这样，学校的各种教学制度、各种教学要求都能在系部得

到及时、有效地贯彻执行。

目前，厦门理工学院对教研室的管理是单一的，教研室是归属教学单位系部的，与教学管理部门没关系，以体现学校的分级管理。以编制教学计划、开课计划、教材预定等工作为例，教务处在下达工作任务时与系部的工作程序是：教务处 系部（或系副主任） 系秘书 教

研室主任，而信息反馈的程序却是：教研室主任 系秘书 教务处，系秘书也只是把各教研室的信息进行简单汇总即上报。至于教务处对教研室主任的工作所做的某些修改意见，如公共课排课的调整等，很难直接（或间接）到达教研室主任手中，教研室主任事后还要花大量时间自行核对调整，否则就会造成下学期排课时课程名称或课时的混乱。一旦造成重排课或漏排课，教研室主任负全责。在这种工作程序下，教务处与原始信息生成单位教研室失去了直接联系与沟通的步骤，致使教务处与教研室主任之间信息交流不畅、不及时，对某些政策和资料理解不一致，教研室主任工作通常比较被动、工作效率比较低下，并且工作责任较大。如果建立了这种双重管理体制，教务处（或者分管教学的院领导）便可根据学院教学管理的要求对教研室主任进行各种业务指导和培训，还可对某些开课量大且又集中的课程，召集教研室主任进行协调，缓解教研室主任排课的压力，尽可能避免重排课或漏排课。同时,为鼓励这些兼任教研室主任的教师更好地做好教研室工作，可组织教研室主任外出考察和评优活动，还可设“资深教研室主任”。双重管理体制不会改变教研室的“系部属性”或“系部编制”，也不改变校系的层级管理, 双重管理体制只会对学院教务处

工作、系部工作和教研室工作有利。

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