厦门大学人力资源管理讲义(3)

预 测

人力资源供给 图表2—3：人力资源规划制定与实施程序系统

第二节：人力资源供求预测

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。

（一）人力资源需求预测的定性方法 1、德尔菲法（Delphi法），有称专家预测法或天才预测法。 2、访谈法 3、经验判断法

（二）人力资源需求预测的定量方法 1、工作负荷预测法

例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。

（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件。

（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示：

图表2—4：某新车间的年计划产量 （单位：件） 年度 第 一 年 第 二 年 第 三 年 类别 1 10，000 15，000 20，000 2 30，000 40，000 45，000 3 30，000 30，000 35，000 4 40，000 45，000 50，000 （3）将工作量折算成所需工作时数，见图表2—5： 图表2—5：工作时数 （单位：小时） 年度 第 一 年 第 二 年 第 三 年 类别 1 5，000 7，500 10，000 2 30，000 40，000 45，000 3 30，000 30，000 35，000 4 20，000 22，500 25，000 总计 85，000 100，000 115，000 （4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：

（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时） 这样，得到3年所需人数分别为：

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第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）

第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人） 第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人） 2、回归预测法

例：西方公司过去10年的人力资源见图表2—6所示： 图表2—6： 西方公司过去10年人力资源数量表 年 ∑X ∑XY 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 30460 X 人 ∑Y ∑X2 数500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 5350 385 Y 假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。 根据公式：

a=∑Y/n—b∑X/n

b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]

带入数字计算，得： a≈465．98 b≈12．55 则：

Y=465．98+12．55X

则未来第三年所需的人员数为：

Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人） 同理，得：

未来第五年所需人员数为：655人。

二、人力资源供给预测

（一）人力资源内部供给预测

1、管理人员接替图法（如图表2—7所示）

IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。

职位： 总经理

现任 丁一 A/2（48）

接替人 王一 B/2（39）

现职 人力部经理

职位 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理

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现任 陈一 B/2（45） 钱一 B/3（48） 王一 B/2（39） 肖一 A/1（35）

接替人 张二 B/1（40） 徐三 B/2（38） 广大 A/2（36）

现职 生产部副经理 财务主管 人事主管

图表2—7：管理人员接替图

注：A——现在就可提升；B——还需要一定的开发；C——现职位不很合适。

1——绩效突出；2——优秀；3——一般；4——较差。括号里的数字为年龄。

2、马尔科夫转移矩阵模型

例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。

解：根据已知条件，得矩阵：

0．6 0．3 0 0．1 0 0．4 0．3 0．3

0 0 0．6 0．4

0．667 0．222 0．111 0

最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（30÷[30+10+5]，10÷[30+10+5]，5÷[30+10+5]，0） 一次转移后，得：

0．6 0．3 0 0．1 0 0．4 0．3 0．3 （140 100 60 45） 0 0 0．6 0．4 0．667 0．222 0．111 0

=（114 92 71 68）

则一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。

0．6 0．3 0 0．1 0 0．4 0．3 0．3 （114 92 71 45） 0 0 0．6 0．4 0．667 0．222 0．111 0

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=（98 81 75 67）

二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。

（二）人力资源的外部供给预测

外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。

1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况 2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况

第三节：人力资源规划的控制与评价

一、人力资源规划的编制

（一）人力资源总体规划的制定 1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。

2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。 3、内、外部人力资源需求与供给预测。

4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。 （二）业务性人力资源规划的制定 1、招聘计划 2、升迁计划 3、裁员计划 4、培训计划 5、薪酬计划

6、人力资源保留计划 7、考绩计划

二、人力资源规划的运用与控制 （一）人力资源信息系统 （二）人力资源供应控制 1、企业外部人力资源供应源 2、企业内部人力资源供应源 3、人力损耗的处理

三、人力资源规划的评估

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1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较； 2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 3、实际的与预测的人员流动率的比较；

4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较； 5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较； 6、劳动力的实际成本与预算额的比较； 7、行动方案的实际成本与预算额的比较； 8、行动方案的成本与收益的比较。

思 考 题

1、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些内容？ 2、人力资源规划的作用何在？ 3、怎样进行人力资源规划？

4、简述人力资源需求预测的方法。 5、简述人力资源供给预测的方法。

6、简述人力资源供需一体化分析及其意义。

第三章：职务分析（工作分析）

第一节：职务分析的基本概念

一、职务分析的基本术语

1、工作要素 2、任务 3、职责细分 4、职责 5、权限 6、职位 7、职务：

8、职位分类：职系、职组、职级、职等

表3—1：职组、职系、职级、职等之间的关系与区别 职等 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 职 职级 组 职系 员级 助级 中级 副高职 正高职 高教师 助教 讲师 副教授 教授 等科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 教实验人员 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 15

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