江苏自考绩效管理复习资料—朱伟2013年版(7)

合约。

2、 绩效反馈面谈的原则：1、建立并维护彼此之间的信任。2、清楚说明面谈的目的和作用。3、鼓励

员工多说话。4、注意安全身心的倾听。5、避免对立与冲突。6、集中于未来而非过去。7、集中在绩效，而不是性格特征。8、找出待改进的地方，制定具体的改进措施。9、该结束时立刻停止。10、以积极的方式结束面谈。

3、 绩效反馈面谈的类型：1、正面反馈。正面反馈即我们通常所说的“表扬”，表扬要对症下药，才

能达到目的。正面反馈要注意三点：①真诚。②具体。③建设性。2、反面反馈。①“批评”的艺

术之一：汉堡方法。先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后将需要改进的“特定”的行为表现提出来；最后以肯定和支持结束。②“批评”的艺术之二：BEST反馈。描述行为、表达后果、征求意见、放眼未来。 简单应用：

1、绩效反馈面谈的计划及准备：（一）管理者应做的准备：1、选择适宜的时间。2、选择适宜的场所。（二）员工应该做的准备。1、填写自我评价表。2、准备好个人发展计划。3、准备好向主管人员提出的问题。4、将自己的工作安排好。

2、绩效反馈面谈的方法：1、倾听法。2、说服法。3、解决问题法。

3、绩效结果反馈的步骤：第一，胜深呼吸。第二，仔细聆听。第三，弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。第四，承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论。第五，整理听到的信息，然后快速决定，同意什么，不同意什么。

4、绩效反馈面谈的注意点：1、具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断，不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。2、要客观、准确地描述员工行为所带来的后果，你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。3、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。4、与员工探讨下一步的改进措施，与员工共同商定未来工作中应如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。

5、绩效反馈面谈效果的评估：绩效反馈面谈后，主管需要对面谈的效果进行评估，以便调整绩效反馈面谈的方式，取得更好的面谈效果。绩效反馈后员工在工作行为方面表现出以下四种反应：1、积极、主动的工作。2、保持原来的工作态度。3、消极、被动的工作。4、抵制工作。

综合应用：

1、 绩效反馈面谈的技巧：1、积极倾听的技巧（第一，使用目光接触。第二，展现赞许性的表情和

恰当的面部表情。第三，主要倾听，不要多说。第四，避免中间打断员工的谈话。第五，复述。第六，避免分心的动作或举动。）2、表达技巧（第一，提一些开放性的问题。第二，做出适当的反应。第三，恰当地提问。）3、体态语言的恰当表达。4、适时询问员工的看法。5、结束面谈的技巧。

2、 激发绩效反馈面谈的潜在作用：1、在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。2、

鼓励员工积极参与绩效反馈过程。3、多问少讲，积极地倾听。4、避免偏见与先入为主。5、通过赞扬肯定员工的有效业绩。6、把重点放在解决问题上。7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。8、反馈应具体。9、尽量少批评。10、制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。11、确保理解。

第八章 绩效考核结果应用

一、绩效考核结果应用概述（一般）

领会：绩效考核结果应用的原则：1、以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展。2、将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景。3、统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础。

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简单应用：绩效考核结果中出现的问题：1、绩效评价反馈不及时或者没有反馈。2、绩效评价与员工的切身利益结合部不紧密。3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合。4、绩效考核结果应用形式倾向化严重。 二、绩效改进（重点） 识记内容：

1、 绩效改进的概念：绩效改进是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用

系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

2、 绩效改进的关键要素：1、绩效改进以解决组织绩效问题、提高组织绩效为目标。2，绩效改进需

要系统化与整体化的思维与方法。3、绩效改进不是拘泥于一种特定的方法和技术。

领会内容：绩效改进的基本原则：1、以系统思想为指导，遵循系统方法。2、以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”。3、追求最佳成本效益比。

简单应用：绩效改进的模型：1、ADDIE模型。ADDIE（分析、设计、开发、实施、评价）模型源于教学系统设计，它形象直观地展示了设计与开发教学（培训）及有关产品的过程。它不仅启发了教学设计领域其他有关模型的构建，也是各类绩效改进的基础。一方面，该模型揭示的系统化过程的五大阶段是组织绩效改进流程的基本环节。另一方面，模型中的五大环节并非独立线性，而是呈相互交叉、同步进行的态势，体现了绩效改进识记操作的复杂性与动态性。2、国际绩效改进协会的绩效技术模型。该模型是1992年正式提出。绩效技术模型指出了绩效改进不可或缺的五个必经阶段：绩效分析（需求评估），原因分析，干预措施的选择，实施（变革管理），以及对整个绩效进行评价，同时，也对每阶段所涉及的要素做了简单说明。3、美国培训与开发协会（ASTD）的绩效改进模型：该模型开始于对组织的商业分析，从而识别组织目标，并以此作为驱动力来进一步评估组织绩效的差距，分析问题的根本原因，选择设计与干预措施，在工作场所管理干预措施的实施，测量结果并持续改进组织绩效。与国际绩效改进协会的绩效技术模型不同的是，该模型将变革管理包含到组织绩效改进的全过程，而前者将变革管理包含在干预措施的阶段。4、绩效操作模型：提出者为绩效改进领域的先驱斯托克洛维奇和克伊鲁斯。一方面，在前期的绩效分析阶段，它区别了组织的两种需求：主动需求和被动需求。其中主动需求是指，外部环境的变化对组织绩效提出的新要求；被动需求指组织绩效不佳，需要改进。另一方面，它为解决方案的选择提供了“适当性”、“经济性”、“可行性”和“可接受性”四大标准，有助于实际工作人员对照衡量。

综合应用：绩效改进的基本流程：遵循ADDIE（分析、设计、开发、实施与评价）的基本流程模型，绩效改进的基本模型可分为：绩效分析、设计与开发干预方案、实施干预方案——变革管理和评价绩效改进等四个部分。

三、绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用（重点） 识记的内容：

1、 同时效度验证的概念：即对目前在岗位的员工实施这个测试，然后将他们的测验分数与其目前的

工作绩效进行相关分析，如果两者间呈现显著相关，则说明这个测验效度能够区别出不同绩效水平的人。

2、 预测效度验证的概念：就是在入职选拔时对候选人实施测验，此外，也实施其他原有的选拔手段，

单只以后者作为选拔的依据。待如选者上岗工作一段时间后，评价其工作绩效，将工作绩效与前面所完成的测验分数进行相关分析，如果呈现显著相关，则说明这个测验是有效的。

领会：绩效结果与薪酬联系的过程中需要注意的问题：第一，员工必须认为报酬是有价值的，是所期望的。第二，报酬必须与员工所有重要方面联系起来。第三，员工必须看到报酬与绩效结果联系在一起的。第四，员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的，这种相称有时取决于双方对绩效结果的沟通，不能排除主观因素的影响。第五，在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约。第六，员工必须信任管理层能够公正地分配报酬。

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简单应用：

1、 绩效考核结果在人员配置中的作用：绩效考核的结果可以作为人员调配决策的依据，基于绩效评

价结果的人事变更包括晋升、降职、横向调动等。经过绩效评价，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在目前的职位上取得优秀的业绩，并不意味着他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后才能做出决策，以避免“职业高原”现象的发生。

2、 绩效考核结果与员工职业生涯发展：绩效考核结果与员工职业生涯发展结合起来，可以实现员工

发展与部门发展的有机结合，达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造高效率的工作环境。1、职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素。2、绩效评价结果可以为员工的科学配置提供科学的依据。

3、 绩效考核结果在薪酬中的应用：首先，绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作

绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。其次，绩效考核有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。最后，绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案运行的效率。

4、 绩效考核结果在培训开发中的应用：绩效考核的结果对培训开发的作用，就发生在个人层面的培

训需求分析上。绩效考核结果可以反馈用员工现有工作情况与理想的任务要求之间的差距，分析差距的原因，制定改善计划。在该计划中，往往就包含了员工改善业绩所需要的相应培训。绩效考核结果能够发现员工的这种能力职位是否匹配，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，也给企业组织带来更大程度发挥人才效用的机会。绩效考核还能发现那些胜任更高职务潜质的员工，这是建立人才梯队、实施“接班人”计划的前提。总之，通过绩效评价结果，管理者能够有效认识员工的潜能，从而为人尽其才、才尽其用创造条件。

第三篇 绩效考核方法

第九章 传统绩效评估方法

一、传统绩效评估系统的设计（重点） 领会的内容：

1、 绩效评估方法的类型：1、传统绩效考核方法。这类考核方法主要面向岗位和员工个体，与每一

个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成相关的考核方法，用于衡量工作职责和工作要求的履行和实现情况。

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2、 绩效考评方法选择的影响因素：绩效考核方法的选择是一个权变且灵活的过程。绩效考核方法选

择首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核目的、考核对象、考核成本、管理能力和态度等因素。不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核方法适用于不同的条件。这就涉及到以下因素：1、考核成本。2、工作的适用性。3、企业自身的特点。4、管理者的能力和态度。5、企业战略与绩效考核目标。

简单应用：影响考核指标设计的因素：一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。 二、以业绩报告为基础的绩效评估方法（次重点） 识记内容：

1、 自我报告法的概念：自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的

工作进行总结与评估的一种方法。这种方法适用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核，运用这种方法，测评的人数不宜太多。

2、 业绩评定表的定义：业绩评定表又称“等级量度法”，是一种出现比较早也比较常用的方法，考

核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的吧质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。

领会的内容：

1、 自我报告法的优缺点：优点：自我报告法操作简单，克服由上而下考核的诸多弊端，且在自我报

告中列出具体事件，使评估结果更为可靠，常常作为绩效考核方法中的一种能提供客观翔实的信息。缺点：对报告者来说，是否具有足够的自我意识水平？对自己的观察和判断是否正确？答题是否受到社会认可性和取悦心理的干扰？对与结果的真实性这一问题要求较高，正因为如此，自我报告法对被评估者的要求较高，所以，此法常常用于高级管理人员的绩效评估。

2、 业绩评定表的优缺点：优点：第一，易于了解及采用；第二，可依据所得的分数统计分析——诸

如求取其中趋势，差异量数及偏态量数等；第三，由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者

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的绩效，故可借分数指高低对各受考核者进行比较。业绩评定表的缺点在于：第一，分数的高低未必能衡量出绩效的高低。第二，考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。

简单应用：业绩评定表的操作步骤：业绩评定表应用的核心是表格，表格由两部分组成：一是被评估的各项因素；二是按照一定的评估尺度，用特定的表述方式将各项被评估因素分为高低渐次的几个等级（通常为5——7个）。评估者就表内的各项因素对被考评者进行评估，并确定其等级。然后按照特定的计分公式，将被考评者在各项因素上所得的分数相加，得出其总分，再根据总分确定被评估者的最终等级。

三、以员工行为为基础的绩效评估方法（重点） 识记内容：

1、 因素考核法的定义：因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。

将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

2、 图解式考核方法的定义：图解式考核方法也称为图表尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作

绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”），对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

3、 行为锚定等级评价法的定义：行为锚定等级评价法也成为行为定为法、行为决定性等级量表法、

行为定位等级法，1963年由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护士联合会的资助下提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。 领会的内容：

1、 因素评价法的又缺点：因素评价法的优点是相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适

合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。因素评价法的缺点在于：1、对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。2、习惯于评定较高的等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显的差距。3、容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。

2、 图解式考评法的优缺点：优点：1、简单实用，操作方便；2、开发成本低；3、对不同的工作，不

同的组织有普遍的使用性。缺点：1、量表不能有效地指导行为。2、考评的准确性饱受质疑。 3、 行为锚定等级评价法的优缺点：优点：1、对员工绩效的考量更加精确。2、绩效考评的标准更加

明确。3、具有良好的反馈功能。4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断。5、具有良好的连贯性。缺点：1、行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。2、评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者的行为与行为锚定评估

量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。3、这种方法的使用时有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上吗，从而忽略了工作的内涵和本质意义。4、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。

简单应用内容：

1、 因素考核法的操作步骤：1、成立评估小组，评估小组的成员必须熟悉评估岗位知识。2、设计评

价标准，这个标准就是我们通常所说的“岗位价值模型”。3、根据每个要素对岗位进行评估打分。

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