江苏自考绩效管理复习资料—朱伟2013年版(3)

管理和人本

管理，属于预警式管理模式，机采取前瞻态度，防患于未然。传统的人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。

战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。

综合应用：使战略性绩效管理成为现实：1、建立战略目标体系。2、上下结合制定公司战略。3、战略实施过程的适时绩效考核评价。4、多指标半透明的评价方式。综述所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。 二、绩效管理的环境分析（重点）

简单应用：影响绩效的个体和环境因素分析：1、个体因素：知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，譬如性格、能力等，被认为受其他因素的潜在前提。个体因素对于绩效管理的重要性在于这样一个事实：雇员们会将它们带到工作中去，影响绩效表现。2、环境因素：环境因素包括的内容很多，如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会环境的特点、组织的特点等等。环境因素又可分为制约因素和促进因素。制约因素主要指工具与设备、时间以及工作环境等因素，制约因素会阻碍个体发挥他们于工作相关的知识、技能及能力，削减个体工作努力的总程度。促进因素和制约因素会影响个体的某些方面，进而间接影响绩效。

综合应用：绩效管理的组织环境分析：1、企业目标和战略。企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略。2、企业管理者对人性的认识。3、企业

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的治理结构。4、企业的动力机制。5、企业规模。6、企业文化。7、组织结构。

三、绩效管理在人力资源管理中的低位（重点） 领会内容：

1、 如何确定企业的核心竞争力：1、企业过去地靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是

什么？2、使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？3、当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们可能具备吗？如何培育这些成功的因素？

2、 绩效管理与多元主体：1、企业组织需要绩效管理。（1）绩效管理是企业实施其战略的载体。（2）

绩效管理是构建和强化企业文化的工具。（3）绩效管理是企业价值分配的基础。（4）绩效管理是提升企业管理的手段。2、企业管理层需要绩效管理。3、企业员工需要绩效管理。 3、 绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着

核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。 综合应用：利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统：绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中药注意以下几个问题：1、确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。2、因为企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。3、最后因为外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中，所以，企业的绩效标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变。

第四章 绩效计划

一、绩效计划概述（重点） 识记内容：

1、绩效计划的概念：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 领会的内容：

1、 绩效计划的主体构成：绩效计划的主题主要是由人力资源管理专业人员、员工的直接上级和员工

本人组成。

2、 绩效计划主体的职责与作用： 绩效计划主体 职责 宣传组织的战略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题 宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划 作用 1、 在制度上保证绩效计划的实施 2、 在方法上促进绩效计划的实现 1、 使用权力促进科学合理的绩效计划制定 2、 提高员工参与绩效计划制定的积极性。 人力资源管理专业人员 直接上级 员工本人 了解组织战略目标，结合组织、1、 使绩效计划更加有操作性、团队的目标和个人实际确定自针对性、可行性、合理性 己的绩效目标；拟定个人绩效计2、 提高员工对绩效计划的认同划，并与上级交流沟通 感，加强执行力 12

3、 绩效计划制定的原则：1、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。2、突出重点原则。3、可

行性原则。4、全员参与原则。5、足够激励原则。6、客观公正原则。7、综合平衡原则。8、职位特色原则。

4、 绩效计划的组成要素：员工绩效计划及评估表格的主要组成要素：1、被评估者信息。2、评估者

信息。3、关键职责。4、绩效计划及评估内容。5、权重。6、指标值的设定。7、绩效评估周期。8能力发展计划。

简单应用：绩效计划管理中存在的问题：1、绩效计划制定中的问题：有效的计划要从组织的实际情况出发，过高的计划会使员工难以完成甚至无法完成，从而失去应有的指导作用；而过低的计划，虽然容易完成，但组织资源没有得到很好的利用和发展，容易造成资源浪费。2、绩效计划实施的过程中的问题：在绩效计划的实施过程中，由于员工个人、组织以及外部环境等因素的影响，有些员工不能顺利地执行计划。由于相互之间缺乏沟通，管理者不能及时了解计划的执行情况，员工在实际工作中遇到的问题也不能得到及时的解决，影响了绩效计划的实施效果。3、绩效计划实施效果反馈中的问题：不少管理者往往认为绩效计划实施效果的反馈就是简单地通报绩效计划的执行情况，导致沟通的范围过于狭窄；一些管理者担心如果反馈一些负面信息可能会影响员工的工作积极性。而员工并不太关心就如何改进绩效和管理进行深入的沟通。4、绩效计划修正中的问题：首先，一些组织认为绩效计划的修正只要听取管理者的意见就可以了，不需要员工的参与；其次，沟通的深度往往不够，多局限与表面现象的讨论，很少涉及问题本质的探究，自然要也难以提出有针对性的解决方案，从而影响计划修正的科学性。

综合应用：绩效计划制定的流程：1、绩效计划的准备。2、绩效标准的确定。3、绩效目标的确定阶段。4、绩效计划的沟通。5、绩效计划的审定和确认。

二、绩效目标的确定（次重点） 识记内容：

1、 绩效目标的概念：绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目

标的设定其实就是对员工进行绩效评价是的参照系。

2、 影响绩效目标的要素：一般来说，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：其一是部门战略规划。

其二是往年的绩效目标和结果。

3、 绩效目标的组成：一般来说，绩效目标有绩效内容和绩效标准两部分内容组成。1、绩效内容：

绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。（1）绩效项目是绩效的纬度，也就是说要从哪些方

面来对员工的绩效进行评价。绩效的纬度，即绩效评价项目的主要有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。（2）绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。可以理解为是对项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准。绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准的确定，有助于保证绩效评价的公正性。 4、 绩效内容的概念与组成：绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说，它规定员工在绩效评价期

间应该做什么样的事情。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。（1）绩效项目是绩效的纬

度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。绩效的纬度，即绩效评价项目的主要有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。（2）绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。可以理解为是对项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效评价的客观性。

5、 绩效标准的概念：绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。它明确了员工的

工作要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应该怎样来做或者做到什么样的程度。 领会的内容：

1、 绩效目标的重要性：1、为员工提供了行动指南，有利用于员工进行自我管理。2、有助于员工了

解自己的工作在组织中的价值。3、为绩效实施和绩效评价提供了主要的依据。

2、 绩效目标的类型：1、定量目标与定性目标。2、短期目标与长期目标。3、一般目标与创新目标。

4、行为目标与结果目标。

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3、 绩效目标的SMART原则：1、目标是具体的。2、目标是可衡量的。3、目标是可达到的。4、目

标是与公司和部门目标高度相关的。5、目标是一时间为基础的。 简单应用：沟通在绩效目标制定中的重要性：有效的绩效计划管理离不开充分的沟通，沟通贯穿于绩效计划管理的全过程，而且在不同的阶段对沟通又有不同的要求。1、绩效计划制定式的沟通。在计划制定之时进行沟通有利于组织成员在某些问题上达成一致意见，从而增强计划制定的科学性和合理性。2、绩效计划实施过程中的沟通。绩效计划实施过程中的沟通，不仅是沟通的重点，也是沟通的难点。在绩效计划实施过程中，部门之间良好的沟通能够协调不同部门之间的工作，是资源得到合理的配置，从而为绩效计划的顺利实施提供支持。3、绩效计划实施效果反馈中的沟通。在绩效计划执行一段时间后，管理者要将计划的执行情况和员工近期的表现告诉员工，让员工了解自己的工作表现以及计划执行中存在的问题等。4、绩效计划修正中的沟通。根据绩效计划实施效果的反馈以及组织内外部环境的变化，经常需要对原来绩效计划进行修正。通过认真总结上阶段绩效计划的制定、实施、反馈过程存在的不足，在绩效周期内，制定更加合理的绩效计划。 三、绩效评价指标体系的设计（重点） 识记内容：

1、 绩效评价指标的含义：绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、

业绩等因素）进行评价的各项目。

2、 绩效评价指标的构成要素：绩效评价指标的构成要素可以大致分为指标名称、指标编号、指标定

义三个方面。1、指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。2、指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。3、指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。

3、 绩效评价标准体系的特征：绩效评价标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征：1、完整

性：是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套特征。2、协调性：指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，另一种是延伸性的协调。3、比例性：指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。

4、 绩效评价尺度的概念：绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效

处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。 5、 经验判断法：经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的

方法。

6、 重要性排序法：该方法的操作过程为：对要赋予权重的几个指标，按照他们的重要性依次排序，

分别给每一个指标相应的显示其重要性的分数，最终根据每个评价指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要程度得分之和中所占的比例来确定各个评价指标的权重。

7、 对偶比较法：将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方

法。1、指标重要性的两两比较与赋分。2、统计行中指标的最好得分，也就是各个指标所在行的得分相加。3、求出行中指标的权重，用行中各个指标的最后得分除以所有指标最后得分之和，即可求出行中各个指标的权重。

8、 倍数加权法：首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其他评价要素的重要性和该评价要素作比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。倍数加权法的优点在于可以有效的区分各评价要素的重要程度。 9、 层次分析法：层次分析法可以有效的降低加权设计中的不确定因素，不过它操作起来也比较复杂。

首先需要建立评判量化等级表。 领会的内容：

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1、 绩效评价指标的类型：1、业绩、能力和态度指标。可以分为工作业绩评价指标、工作能力评价

指标、工作态度评价指标。2、目标指标和挑战指标。

2、 绩效评价标准的要求：一般而言，一项有效的绩效评价标准必须具有以下七项要求：1、标准是

基于工作而非基于工作者。2、标准是可以达到的。3、标准是为人所知的。4、标准是经过协商而制定的。5、标准要尽可能具体而且可以衡量。6、标准有时间的限制。7、标准是可以改变的。 3、 绩效评价标准的类型：1、定量标准和定性标准。2、基本标准和卓越标准。

4、 绩效评价尺度的类型：1、量词式标度。2、等级式标度。3数量式标度。4、定义式标度。 综合应用：

1、 绩效评价指标体系设计的步骤：1、分解组织目标，确定岗位职责。2、确定工作要项与工作要求。

3、建议评价指标组合。4、设置评价指标的优先顺序。5、确定评价指标的标准。6、建立评价指标的评价尺度。

2、 绩效评价指标标准的设计：

3、 绩效评价指标权重设计的方法：1、经验判断法。2、重要排序法。3、对偶比较法。4、倍数加权

法。5、层次分析法。

4、 设置绩效评价指标的基本要求：1、战略一致性。2、指标内涵明确性。3、指标独立性。4、指标

具有针对性。5、指标具有可测性。

第五章 绩效实施

一、绩效实施概述（次重点）

识记：绩效实施的概念：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整的过程。1、绩效实施是一个动态变化的过程。2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。3、绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

领会：绩效实施的必要性：1、绩效实施是绩效计划实现的保证。2、绩效实施可以对绩效计划进行调整。3、绩效实施是绩效管理的主要环节。

二、持续的绩效沟通（重点） 识记内容：

1、 正式沟通的概念与类型：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

分为：书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。

2、 非正式沟通的概念与类型：非正式沟通方法没有事先的计划，没有正式会议或书面形式，只是利

用非正式会议、闲聊、喝咖啡的间歇时间进行简短的交谈。 领会的内容：

1、 绩效沟通的作用：1、绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的。2、绩效沟通是提供考核制度效率的

基础。3、绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。 2、 绩效沟通的渠道：绩效沟通的渠道主要包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。 3、 书面报告、定期面谈、团队会议、咨询、进展回顾等正式沟通类型的优缺点分析： 书面报告的优缺点：

优点 1、 节约了管理者的时间 2、 解决了管理者和员工不在同一地点的问题 3、 培养员工边工作边总结，进行系统思考 4、 培养员工书面表达能力 5、 可以在短时间内收集大量的信息

缺点 1、 信息单项流动，从员工到管理者 2、 容易流于形式，员工厌烦写报告 3、 适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享 15

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