江苏自考绩效管理复习资料—朱伟2013年版(2)

3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。4、员工对绩效缺乏理解。

综合应用的内容：

1、绩效管理在实践中存在的问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明。2.绩效管理与战略目标脱节。3、绩效指标缺乏科学性。4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。5、忽视绩效面谈和绩效反馈。6、绩效评估结果没能得到切实的运用。

第二章 绩效管理的基础

一．绩效管理的一般理论基础（重点） 识记内容：

1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。

领会的内容：

1、 控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统

中的沟通信息流。产生于20世纪30年代到40年代。控制论认为，无论是自动机器还是神

经系统等都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 2、 系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机

整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。核心思想是系统的整体观念。任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。

3、 信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。

简单应用的内容：

1、 控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。这一控制系统首先

表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。绩效管理体系是一个动态的控制过程，反馈和前馈存在与绩效管理的整个过程中。控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。

2、 信息论对绩效管理的影响：从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。同样绩效管理过

程也是一个信息过程，它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。在绩效管理过程中，面对大量的、庞杂的信息流，就需要评估者和被评估者迅速、有效地得到必要的信息。绩效管理对信息的要求，可要可以归洁为及时、准确、适用、经济。绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。

二、绩效管理的直接理论基础（次重点）

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识记内容：

1、 目标管理的基本思想：20世纪50年代，彼特?德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理

论。其基本思想有以下几点：1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下

各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3、每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。

2、 目标设置理论的基本思想：爱德温?洛克和休斯在1967年提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己

的行为结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

3、 目标设定与绩效之间的影响因素：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影

响。在目标设定与绩之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感、高绩效循环模型。

4、 激励理论的基本思想与类型：激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，

是激励在管理活动中赖以发挥功能的基础理论。激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。大致可以分为以下四种：1、需要激励模式。该理论认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要。2、动机——目标激励模式。这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励=期望*效价。3、权衡激励模式。该理论的基础为亚当斯提出的公平理论。4、强化激励理论。概论论依据的是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。采用是要注意以下三个方法：第一，要按照员工的不同需要，采用不同的强化物。第二，及时的信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化为主。 5、 成本收益理论的主要思想：成本收益理论是与市场经济相对于的产物，是属于管理经济学的范畴，

其主要内容是：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。

6、 权变理论的主要思想：权变理论是20世纪60年代末701年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。该理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法：即：在管理实践中要根据组织所作处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的，普适的管理方法。中心思想是：第一企业组织是社会大系统的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变化的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。 领会的内容：

1、 目标管理与绩效管理的关系：1、绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目管理最

核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。2、目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，行驶管理的控制职能，促使个人目标的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。

2、 激励理论与绩效管理的关系：激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用：需要激励模式下，当

员工低层次的需要满足后，高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，而这些通过绩效管理才能实现。动机——目标激励模式下，我们在进行绩效管理，目标制定要适度。权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密。 3、 组织公平感的基本思想：组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和

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措施的公平感受；而社会公平感则是以不同的阶层、行业和职业等特征划分人群的公平感。员工的组织公平感来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。 简单应用：

1、 成本收益理论与绩效管理的关系：1、自利性。2、经济性。3、计算性。成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在以下两个方面：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与企业双方博弈是的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实与潜在收益之和，只有这样，企业才能存在实施绩效管理的经济学理由。

2、 权变理论对绩效管理的影响：对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效

管理体系，绩效管理体系的设计必须建立在对企业外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：第一，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用。第二，在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。

3、 组织公平感理论与绩效管理的关系：如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中

影响公平感的因素，企业应该注意三项原则，并建立相应的六大机制。1、绩效考评系统原则：（1）公平解释原则。（2）平等对话原则。（3）相对稳定原则。2、绩效考评系统的建立机制：（1）员工参与机制。（2）自我评定机制。（3）反馈机制。（4）申诉机制。（5）监督机制。（6）绩效信息收集系统。

三、绩效管理的管理根基（重点） 识记内容：

1、 组织文化的含义：组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方

式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 2、 工作分析的要素：1、工作分析的主体：（1）工作分析小组。（2）工作分析对象的直接领导。（3）

工作任职者。2、工作分析的客体——工作岗位，其包括（1）工作名称的分析。（2）工作任务的分析。（3）工作职责分析。（4）工作关系分析。（5）工作强度和工作环境分析。（6）工作对员工的知识，技能及体力、心理素质等条件的需求分析。 领会的内容：

1、 组织文化的类型：1、长期导向的文化。2、开放沟通的文化。3、关心员工成长的文化。4、关注结果还是关注过程。

2、 工作分析的原则：1、科学原则。2、系统原则。3、动态原则。4、目的原则。5、参与原则。6、

经济原则。7、岗位原则。8、应用原则。

3、 工作分析对人力资源管理的意义：1、工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。2.工作分析对

人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。3、工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。4、工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。6、工作分析有利于职业生规划的管理。 简单应用：

1、 绩效管理对组织文化的影响：绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥着强化和构建作用。绩效

管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们发展的空间和舞台。在这种主人翁的意识驱动下，更容易促使员工实现目标而努力，从而巩固、发展企业的文化，同时，绩效管理系统的运动过程，实际上也是企业文化灌输的过程。

2、 工作分析对绩效管理环节的作用：工作分析是绩效管理的基础。具体表现在：1、职位描述是绩

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效目标评估指标的来源。2、职位的工作关系决定了绩效评估关系。3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

综合应用：组织文化对绩效管理的影响：组织文化是组织的核心价值倾向，其中也必然对组织的吧人力资源管理文化产生关键性的影响。1、漠不关心的人力资源文化，对绩效的关心程度低，对人的关怀程度也低。2、严厉的人力资源文化，对绩效的关心高，对人的关怀低。3、富有爱心的人力资源文化，对绩效关心低，对人的关怀高。4、一体化的人力资源文化，对绩效和人的关怀都高。

第二篇 绩效管理的体系框架

第三章 基于战略导向的绩效管理体系

一、战略及其相关概念（重点） 识记内容：

1、 战略的定义：战略的定义大体上可以从以下四个角度把握：1、目标+手段。这是最传统的定义。

该定义战略为两件事情，一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。2、问题+问题解决方案。该定义战略也是两件是：一是寻找一个企业在经营过程中可能存在的问题，二是找到解决这些问题的方法。3、基于核心能力。该定义战略为三件事：一是寻找一个企业的核心

能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向。三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。4、差异化的选择与定位，这是美国哈佛大学战略家迈克尔?波特教授提出来的。包含两件事：一是战略是与众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。

2、 战略性人力资源管理的涵义：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管

理。人力资源管理开始进入企业的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。

3、 战略性人力资源管理的特点：1、在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经

过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。2、在管理内容上，重点地开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。3、在管理形式上，强调整体开

发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。4、在管理方式上，采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值。5、在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供觉策依据。6、在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划于决策。

4、 战略性绩效管理的涵义：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定

的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。 领会的内容：

1、战略与绩效管理的脱节：1、观念上误区。2、战略自身的空洞性。3、部门间的目标冲突。

简单应用：战略性人力资源管理与传统人事管理的区别：1、战略性人力资源管理以人为核心，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属服务中心，管理的出发点着眼于人，达到人与事的系统优化、是企业取得最佳的经济和社会效率之目的。传统认识管理以事为中心，将人视为一种成本，把人当作一种工具。强调事的单一方面的静态控制和管理，属权力中心，其管理的形式和目的是控制人。2、战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作时负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。3、战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管

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理。

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