战略管理及商业模式创新讲义-联想案例(5)

第四部分案例 文件之十一

尽管在签约仪式上，海博格、柳传志、杨元庆对合同金额缄口不谈，但6500万美元这个数字还是不胫而走。这就是联想为TOP入场券所付出的代价。

就像一个数字谜语，海博格给出了这样一个数字，本期TOP计划，11个赞助商提供的总赞助约6亿美元。业内人士分析指出，经过20年的运作，成为TOP赞助商的费用，已经从1985年的400万美元涨到至少6000多万美元。联想这次的合同金额应该是在6000万至7000万美元之间。

事实上，这些还远远不够。国际奥委会禁止奥运赛场上有任何广告行为，作为TOP赞助商只能通过其他途径，比如举行大量的广告、公关和促销等活动，以此来达到宣传计划。因此要想最大幅度提升品牌形象，TOP赞助商还要有三到五倍的资金投入。由此算来，联想至少要拨出2亿美元做后期投入。而这已经超过了联想集团一年的利润。

“我们从不做把鸡蛋放在一个篮子里面的事情，我们从不做这种赌博的事情。”杨元庆显然非常不喜欢“豪赌”这个说法，他表示，联想集团不仅对付出和回报有过认真的评估，而且对其中风险也是有过非常认真的评估。按照联想集团年营业额2％来计算广告投入，这样算来约有5亿元人民币，即使全部是现金，联想集团200亿港元的年营业额和每年10％左右的营业额增长，还是能够承担的，何况奥运赞助是分摊到几年当中的，是联想每年的宣传推广费用预算可以覆盖的，资金压力并不是很大。

相形之下，老当益壮的柳传志更显豪迈：尽管这不是一个小数目，但联想并没有豪赌，大约是用20％的资源去做这件事，而不是外界所认为的70％或80％。“即使失败，也不会对联想集团造成重创。”

拷贝三星

对于发生在亚洲的两次经济奇迹，奥运会功不可没。但最能打动联想的，还是三星的TOP奇迹。

1990年前后，三星还是一个贴着三洋公司标牌的代工者，制造廉价的黑白电视机，在美国，更被看做地摊上的普通产品。1997年受亚洲金融危机重创，三星负债高达170亿美元，仅在中国的亏损就达到3700万美元。

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现在，三星已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商，以及第三大手机制造商。在1999年至2001年，三星的盈利总额就达110亿美元。

十年前韩国人也没有想到三星会如此成功，可以从一个廉价形象转变为高端的世界品牌。

而三星的成功源于对品牌的重新塑造。在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单中，三星仅以5名之差落后于三星的老对手——索尼，以第25名成为亚洲第二大品牌。

三星在国际形象上的提高重点来自体育营销，而四年一度的奥运会是其中的重点。从1997年三星进入第四期TOP计划开始，奥运赛场成为三星向全球宣传其产品的最大舞台。

来自三星的数据表明，三星电子几乎每年都会拿出4亿美元作为体育营销，并将奥运会TOP赞助商计划作为其体育营销的最高策略。

据透露，三星电子在赞助体育赛事方面确实花费巨大，但三星公司在品牌建设方面获得的好处数倍于此。

可以说，各个国家计算着本国运动员在奥运赛场上的奖牌收获的时候，三星也在收获着全球消费者的对其品牌的认同。

联想自然也想加入这个收获的行列。联想与三星在1990年前后的境况也很接近，一样靠制造优势，一样是国际上的低端品牌。而2008年这次在北京举行的奥运会，无疑是提升品牌在国际影响的最好机会。

联想的6500万美元资金压力三星当初也遇到过。在1997年三星首次进入奥林匹克TOP计划时，三星内部不少高层对4000万美元的花费和无法预计的收益持怀疑态度，外界对三星也充满质疑。但是，三星决策层最终认定，赞助奥运将成为撬动自身品牌价值提升最有力的一根杠杆。

重塑联想

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加入TOP计划后，像三星那样成功，联想的品牌战略无疑将发生重要调整，甚至在一定程度上的重塑。记者从公司内部了解到，联想从现在起到2008年新的品牌战略正在紧张制定的过程中。规划时主要考虑到奥运品牌固有的特质，联想品牌本身的定位和特性，还要结合企业的商业战略来制定。根据调研得出的联想品牌目前所处的位置，再根据目标进行调整。

其实，三星在品牌管理方面的才能、奥运市场营销策略可供联想参考。三星电子几乎每年都会拿出20亿美元作为市场营销费用，而体育营销(赞助等)的比例高达20％，并将TOP赞助商计划作为其体育营销的最高策略。三星的雅典奥运会市场计划主要包括，火炬传递；网上推广，参赛者提交一篇题目为“我的奥林匹克英雄”奥运会或成为火炬接力者；将与一些国家知名的运动员大使合作传播品牌；中心，奥运会观众可以借这个娱乐中心与运动员面对面交流；电视台Eurosport建立伙伴关系推广其技术和产品。作为成功的前辈，三星大中华区副总裁许琪烈为联想集团提出了建议。虑太多成本问题，一定要全力以赴去做这件事情，的。

海博格认为，或许联想不能完全复制三星的经验，联想成为国际化的公司，奥组委也会给联想提供好的机会，仅在中国，也在全球。（彗聪网 6月的一天下午，致胜科技公司（化名）的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。商用PC和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、希望获得哪些支持等等。

但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。“销售支持”并不能直接带动销售， 的文章。获奖者将有机会前往雅典设立高科技展示此外，三星已经与欧洲的体育

他表示，不必考而且商业意识不要太浓，赚钱不是最重要但是也能够取得成功。他表示期待着使他们成为真正的TOP公司，不年8月26日）

之年的渠道安抚

致胜的主要业务是代理联想的促销方式上他觉得，联想这样的相反，联

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2004三、决战一次性采购量较大的客户信息以及在价格、也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。第四部分案例 文件之十一

想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。

PC告急 渠道反弹

对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。在公司账目、具体业务和客户资源等重要的商业秘密上，王老板并不想让联想知道太多。

在联想传统的多级分销体系中，致胜科技属于3、4级的分销商。以往，致胜只有在进行一些特殊行业的大客户集成业务需要联想价格支持时，才会与联想直接打交道。平常的日子里，他们只需要从联想的一级分销商北纬公司拿货，在每年完成一定销售任务的前提下享受相应的返点和市场支持即可。

但联想从今年年初开始实施的新变革让王老板产生了越来越强烈的危机感。在他看来，联想变革的实质就是大力加强直销业务，这势必会削弱分销业务的重要性。现在，联想的销售支持人员越来越多地直接过问公司业务，但“醉翁之意”是冲着他们手中掌握的客户资源来的，这不能不让他们感觉联想可能抛弃自己直接做重要客户的订单；另一方面，经销商的利润空间越来越薄，致胜做联想业务的热情不高。从6月份开始，王老板尝试着给IBM笔记本电脑做代理，并且在系统集成业务中加入惠普的PC和服务器业务。

在联想的经销商中，致胜的情况具有普遍性。“今年联想对客户信息的渴求大大增强了，一直鼓励渠道把客户信息报上去。”驷骑中天网络有限公司总经理邓伟云说，“联想今年的变化实际上就是在加强直销，这个变化太突然了，联想的经销商都很茫然，打市场的激情一下子受到影响，战斗力削弱了。”

驷骑中天是驷骑公司旗下专门从事系统集成和行业客户业务的公司。1993年邓伟云和现驷骑公司总经理屠建明成立驷骑公司时自有资金不足5万元，从1996年正式签约成为联想的经销商后，驷骑就一直跟着联想，随着联想的发展壮大，驷骑也从一个一没资金、二没过硬技术、三没市场、四没背景的典型中关村小公司成长为2003年分销流水达4亿元左右的企业，是联想最大的代理商之一。

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在大客户方面，联想一直以来将大客户细分为“指明大客户”和“非指明大客户”两大类，中石化、中移动等列入VIP名册中的大客户（全国共有100家左右）由联想亲自来做，其他的企业采购都属于“非指明大客户”，联想一般通过与各种级别的经销商合作，给予相应的价格支持或优惠措施来争取这些客户的订单。多年以来，联想一直崇尚“大联想”的理念，强调与分销商、经销商“捆”在一起“做客户”，相互间配合还不错。但从2004年第一季度开始，联想开始通过电话访问、登门拜访等手段更直接地了解大客户的需求，试图在个性化服务和快速响应上有所改变。一些渠道和经销商开始怀疑“联想要甩掉自己直接做客户”， IBM笔记本电脑、惠普的服务销售部门也开始接到联想经销商打来的电话。

联想为什么要冒这样的风险？联想在渠道上动作的真实意图和实际收效到底如何？

根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%。根据资深市场专家的看法，只有达到25%以上的市场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。而PC对联想来说，意味着全部的“身家性命”。2003财年，联想集团来自企业和个人客户电脑销售的总营运利润较上年增长12%，达12.4亿港元。但其他几项业务全部亏损，严重拖累了整个集团的业绩。手机业务全财年出现7460万港元的营运亏损，IT服务业务出现5800万港元的营运亏损，合约制造业务全财年营运亏损9520万港元。三项累计共亏损2亿2780万港元。正因如此，PC市场占有率的下降，给联想上下带来极大的震动。

而竞争对手戴尔2003年中国业务的收入却增长了38%，中国已经成为戴尔全球的第四大市场。戴尔在中国PC市场拥有8%左右的市场份额，位居第四，但增长速度却是竞争对手的3倍。戴尔因此被认为是联想感到主业受到威胁的最重要因素。

在经历前几年开局阶段的韬光养晦之后，戴尔今年在中国做出了正式“宣战”的姿态。5月26日，迈克·戴尔访华时强调，今年戴尔将致力开拓中国所有地区的业务，包括偏远地区在内。

今年年初，强烈感受到威胁的联想基本停止了并不成功的多元化尝试，重新回归到PC业务上，联想的大区结构开始细化，由原来的全国7个大区细分为18个分区，分别从北京总部派“钦差”督战，分区总经理享有产品价格、经销商政策、相对独立的财务等特殊政策，同时还给予了各“分区”总经理优厚的物质刺激：每人一辆本田雅阁坐轿，如果完成规定的

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