战略管理及商业模式创新讲义-联想案例

第四部分案例 文件之十一

2004年的“联想”

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003财年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

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第四部分案例 文件之十一

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“以“

”，

”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联

想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

多年以来，联想通过自身努力获得了社会各界的赞誉。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届 “Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

（以上来自联想集团公司网站）

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第四部分案例 文件之十一

年初反思：引发大讨论

一、不堪多元化三年之痒 欲重走PC老路

联想集团(0992?HK)终于不让它的PC业务继续做“野战医院”的院长了，它的PC业务的新使命是冲锋陷阵。

在2月18日发布2003／04财年第三财季(2003年10月1日-12月31日)报告的同时，联想宣布了它最新的战略目标：继续专注于PC业务，先做好两元化(指手机业务)，再发展多元化项目。

在过去的两年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。但杨元庆后来在总结中承认：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”

2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC。”2002年和2003年，联想讲得最多的就是多元化。当时，其高层认为仅靠国内PC市场的支撑，联想很难完成销售600亿元乃至800亿元的目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。此后，联想组建了消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造六大业务群组。之后，联想又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。

但正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。

与此同时，公司把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。

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和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。

增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。

2001年4月20日，新掌少帅大印的杨元庆，在新财年誓师大会上，为联想制定了3年内销售收入达到600亿元人民币(人民币与港币目前的比率约为1.06:1)的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。

但是第1年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了1／5还多。情况到了2002／03财年进一步恶化，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。

实际上，在将近3年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第1年要完成的目标。

联想没能完成3年规划，大市下滑是重要因素。据国际数据集团的统计，2000年，中国PC市场整体增长率为49.4%，之前几年也都保持了大体相当的增幅。但从2001年开始，市场增长突然放缓，当年仅增长11.1%，2002年是负增长，2003年也仅增长了7.2%。

应该说，联想跑赢了大市，并且是国内PC企业中表现最好的一个。

但联想最主要的竞争对手戴尔的表现却抢眼得多。据Gartner Dataquest发布的最新统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量的增长高达63%，并已经以6.8%的市场占有率超过了方正，坐上了国内电脑老二的交椅。照此下去，戴尔赶上联想指日可待。

这肯定是联想不愿意看到的，而这一次，重走老路的联想在PC业务中加入了更多花样。

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第四部分案例 文件之十一

在上一个3年规划中，除了研究院和财务、人事等部门外，联想被纵向划分为消费IT、企业IT、IT服务、通讯／手持设备、信息运营(互联网业务)和合同制造六大业务群组，每个群组都有独立的研发部和市场部等业务组织，彼此独立运作。这种体系的好处是权责明确，便于管理和考评，弊端在于机构重复，管理成本相对较高。

从去年第四财季开始，联想正式开始实施新的企业架构。新的矩阵结构首先建立在五大平台基础之上，即研发、运作、市场、中央企划和中央职能系统；和五大平台并行的是信息产品(PC和外设)、移动通讯、IT服务、海外业务和其他业务群组。

原先负责消费IT的高级副总裁刘军的职权进一步扩大，负责运作和中央企划两个系统，统管物流、采购、区域市场、集团整体推广、综合考评体系的建立等，相当于COO的角色；PC等硬件产品将统一划归信息产品业务群组，这个群组的领军人物是副总裁吕岩，他曾经是消费IT群组的副总，负责市场情况定义、设计、推出和包装硬件产品，位置显赫但也极易出现闪失；原商用事业部总经理陈绍鹏则全面负责市场销售；原企业IT负责人、高级副总裁乔松负责开拓联想的海外业务；马雪征、王晓岩、俞兵、贺志强的职能基本没有什么变化，继续负责原来的职能部门、IT服务和研发工作。

而为了更接近市场，联想也把原先7个大区的划分细分为18个销售大区，许多副总裁、部门经理被抽调到一线销售市场。联想内部人士说，这种改变“极大地”激发了员工的积极性。18位区域经理握有充分的人权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。

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