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被考核者的下属的评价，是指部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
被考核者的客户的评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
被考核者的主管的评价，是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 3.3 360度绩效考核法的适用环境
① 必须与企业文化相适应。360度绩效考核法是与西方崇尚平等民主、激进开放的社会文化相适应的，西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与360度绩效考核。而中国文化强调群体至上，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。所以，对于传统的大型国有企业和组织结构要求比较集权、缺少民主和相互信任气氛的中小型企业， 360度绩效考核法与企业文化冲突比较大，引入必须慎重，建议先从局部开始，分阶段进行。
② 必须与企业规模和发展阶段相适应。在西方企业中，实践证明360度绩效考核法的优点主要体现在用于员工的发展和团队建设上，而不是对员工进行行政管理上，而且360度绩效考核法引入成本较高，操作较复杂。从国内外企业实际应用效果来看，360度绩效考核法比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业。 ③ 必须与考核对象相适应。 在实际应用中，当360度绩效考核法用于对部分员工的行政管理时，一般用于工作成果不易量化的部门比较合适，如行政部门、财务部门、人力资源部门。
3.4 360度绩效考核法的适用范围
① 从企业生命周期层面。对此，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考核。 ② 从企业性质层面。生产型和销售型企业,由于指标比较清晰，没有必要采用360
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度绩效考核，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考核。 ③ 从被考核对象层面。由于360度绩效考核是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
④ 从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中、高层， 360度考核一般适合那些500人以上的大公司，对200－500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
⑤ 从考评目的层面。360度绩效考核可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。 3.5 360度绩效考核法的过程
要在企业内部成功地开展360度绩效考核工作，必须做好以下三个阶段的工作： 3.5.1 准备阶段
准备工作相当重要，它影响着考核过程的顺利进行和考核结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有考核者与被考核者，以及所有可能接触或利用考核结果的管理人员，正确理解企业实施360度考核的目的和作用，进而建立起对该考核方法的信任。 3.5.2 考核阶段
组建360度绩效考核队伍。必须注意评要征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受。
对考核者进行360度考核技术的培训。为避免考核结果受到考核者主观因素的影响，企业在执行360度考核方法时需要对考核者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
实施360度绩效考核。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行考核。考核过程中，除了上级对下级的考核无法实现保密之外，其他几种类型的考核最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对考核结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名考核的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
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统计并报告结果。在提供360度考核报告时要注意对考核者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。
企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 3.5.3 反馈和辅导阶段
向被考核者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度考核和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导被考核者如何去阅读、解释以及充分利用360考核和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 3.6 360度绩效考核法的特点 3.6.1 360度考核法有下列特点
① 全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考
核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。
② 误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
③ 分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。
④ 实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。
与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
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3.6.2 360度绩效考核法的优点
360度绩效考核的优点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，避免专制考核。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 防止被考核者急功近利的行为 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 360度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
3.6.3 360度绩效考核法的不足
360度绩效考核的不足 考核成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 14
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360度绩效考核使员工做决定时更多地关注人际关系，而不是业务。特别在防范职业道德风险上，员工看到潜在问题时，不敢鼓起勇气挑战，因为挑战后，问题不会出现，反而被人感觉到你在疑神疑鬼，破坏团队精神。 3.6.4根据360度绩效考核法特点的实施
把360度绩效考核用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度绩效考核用于员工的发展。当把360度绩效考核用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
在把360度绩效考核用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
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