中小企业核心竞争力研究(5)

核心竞争力这一概念在中国的混乱，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的。

4培育和提升中小企业核心竞争力的方法

改革开放20余年来，我国的中小企业得到突飞猛进的发展。据国家经贸委提供的最新资料表明，目前全国工商注册登记的中小企业己超过1000万家，占全部注册企业数的9096以上：中小企业实现工业总产值占全国的60％，实现利税占全国的40％：中小企业提供了大约75％的城镇就业机会。占新增就业人口的90％左右：1978年至1996年，我国从农业部门转移出来的2．3亿劳动力，绝大多数在中小型企业就业：1990年以来，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。可见，中小企业对于我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。 但是我国中小企业严峻的现实同中小企业在微观经济中的地位与作用相比，形成了巨大的反差。资料表明，在美国的中小企业中，约有68％在第一个5年倒闭，19％可存活6—10年，只有13％寿命超过10年。中国的中小企业命运又如何呢?中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司《中小企业发展问题研究》联合课题组指出：目前我国中小企业整体发展状况不容乐观。我国仅有三成左右的中小企业具有一定成长的潜能，而七成左右的中小企业的发展能力是根弱的．平均寿命只有2．9年。

中小企业存在问题的原因是多方而的．既有企业外部方而的原因，比如政府扶持力度不够，融资环境有待改善，市场经济体制的完善尚需时日等等：但更重要的还是小企业自身存在的以下劣势决定的。分析得出的结论是，世界经济一体化进程有利于我国中小企业的发展。但是，不可以认为，对我国中小企业只有机遇没有威胁，中小企业也同样面临国外大中小企业、国内大企业的激烈竞争，生存环境并不宽松，而且未来我国中小企业而临的竞争远比今天激烈得多。应付如此激烈竞争的唯一法宝，就是培育中小企业自己的核心竞争力。 4．1并购——提升企业核心竞争力的手段

一个企业的成长及其核心竞争力的提高有很多种途径，其中并购交易就是在市场经济条件下，企业成长及提升核心竞争力的一个有效手段。从一些企业的成长路径可以发现，把一企业做成具有一定核心竞争优势并不一定完全是自我成长的结果，在资本市场上台理运用企业的外部资源进行有效整合往往也可以起到倍数效应。但是，不论是利用内部资源进行研究与开发核心竞争力以超过竞争对手，还是运用外部资源进行： “并购交易”，培育并提升企业核心竞争力都必须从企业的整体考虑．以寻求最佳途径。 4．1. 1并购

企业并购是指企业的兼并与收购(Merger＆Acqulsition)．是企业间接获得生产要素的一种方式。如图1，企业获得生产要素的方式有两种：一是直接获得。即企业在生产要素市场上直接从生产要素提供者手中购买获得：二是间接获得。而间接获得则可以细分两种形式，其一是合并方式，就是全部购买且并入企业本身．根据最终形成结果的不同．又可分成吸收合并和新设合并。吸收合并是指一个占有优势的企业吸收一个或一个以上的企业，而合并方企业继续存在且仍拥有法人资格，而被合并方企业不再存在。新设合并是指两个或两个以上的企业合并成一个新企业，原企业都不存续。二是收购方式，即部分购买，制权或经营管理权的目的，按其收购的不同则可细分为收购资产和收购股权。 4．1．2并购的原因和动机

我国目前正处在由计划经济向市场经济体制转轨过程中，在计划经济时期，因为国家对一些行业实行控制和保护，致使生产资料和资源分配不合理，一些企业或行业掌握着有一定优势的资源，所以占据一定的竞争优势。但是，随着社会主义市场经济的逐步完善，企业具有竞争优势不再是拥有某一资源，而是大量资源的组合，因此。拥有A资源的企业应该与拥有B资源、C资源、D资源等等的企业合作，才能埔足竞争的需要。这些是企业并购的历史原因，其实企业并购有其深刻的内部原因。

4．1．2．1井购可以扩大市场份额

市场份额体现了企业对市场的控制力，扩大市场份额可以帮助企业确定竞争优势，并购的目的就在此。但是， 有时也会招致政府反垄断部门的立案调查。如1996年波音公司和麦道公司的并购案为别，在民用客机市场上，波音公司占有60％的份额，麦道公司的市场份额是15％．结果两家的并购就招致反垄断部门的调查。

4．1．2．2并购可以减少投资风险和成本，投资见效快

企业发展通过外部兼并收购方式比靠自身内部积累方式不仅速度快，而且效率也高。投资新建企业，不仅投资周期长，而且还的培育新的生产力，还的花费大量的人力、物力和精力去寻求原材料和合适的销路．开刨新的产t帚市场，树立新的品牌形象，所有这些都带有很大的不确定性，风险很大。然而在并购情况下，企业可以利用并购的目标企业原有的生产资料来源、销售渠道、企业形象、商标、专利等资产，这可以大大减少投资中的不确定因素．降低投资风险。 4．1，2，3并购可以有效的避开贸易壁垒

贸易壁垒是一个国家或地区为保护本地区的某一行业的发展，而采取的一种限制进口的手段，有关税贸易壁垒与非关税贸易税壁垒之分。随着全球经济一体化的进程，非关税贸易壁垒被越来越多的采纳，原因Z一就是冈为非关税贸易壁垒有它的隐蔽性，如进口配额、进口许可证等等。像欧盟从上世纪80年代中期以来，用反倾销调查的手段，构造贸易壁垒。虽然最近国家机电进口商会传出消息称：反倾销诉讼取得阶段性进展，欧盟允许中国家电企业出口欧盟各国，但要在欧盟指定的进口配额内。据悉．这个配额是40万台，仅占欧盟年销售额2500万台的1．6％，况且还有条件限制，如40万台中约有20万台是20英寸以下的彩电，价格也不得低于欧洲本土厂家等。而且这40万台配额被我国的所有彩电企业来分。这其实是绝对限制了我国彩电的出口。

然而，TCL收购战略的实施，避开了这个壁垒。2002年9月12日TCL,海外控股公司总经理易春雨证实，TCL已经收购德国三大民族品牌之一的施耐德公司，而施耐德公司在欧盟彩电市场拥有不小的市场份额，即在破产前的2001年仍有2亿欧元的销售额，41万台的销售量，这就超过欧盟给予中国全部家电业的配额总和。这个并购案的实施，巧妙的避开欧盟的贸易壁垒。 4．1．2．4并购可以实现多样化经营

这些年，经济学家们研究表明，一个企业主要不是靠扩大一个工厂的来发展，而是靠增加工厂的数量。是其中的主要原因是，在大部分的行业中，当一个工厂建成并成熟运营时，他的规模就已经接近长期成本曲线的最低点了，也就是，在规模经济与规模不经济的临界点。如果再扩大规模，就会产生规模不经济现象，企业会遭受损失。因此，一个企业在并购时，应考虑不同的企业或行业为目标企业。例如．一个经营苹果的水果店，如果同时经营香蕉、梨等水果，则销售额就会提高，单位水果的销借成本也会降低。一个企业也是一样的，当一个企业并购

了几个不同产业的企业后，实行多样化经营。一方面可以根据不同产品部门的前 景来合理配置人力与物力资源，以选剑有效利川资源的月的。另一方面，企业实行多元化经营，可以寻求企业成长的新空间。在一个企业内，每一种产品都有他自己的生命周期，当一种产品走向成熟后，企业必然会考虑进入另一个行业或开创另一种产品，而实行多样化经营也就成为必然。 4．1．3并购与企业核心竞争力

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业有效资源配置而形成的独特的、支撑企业持续竞争优势的能力。企业并购与企业核心竞争力的培养和提升有密切的关系。

1.在选定企业并购的目标企业后，进行企业重组与收购，可以开发和获得构成核心竞争力的专长和技能，以增强并灼后的企业整体核心竞争能力。

企业的核心竞争力是由一系列的专长能力共同组成，企业在自身建设利发展企业核心竞争力的过程中，必然会住一定程度上缺乏某一技能或要素资源，在此情况下企业一定会通过各种方式或手段来获取构建核心竞争力所需的资源和技能。如若通过自身努力建设发展企业核心竞争力。一方面时间比较漫长，另一方面可能由于企业对某一资源的缺乏，使构建核心竞争力成为不可能。相比之下，通过并购方式，吸收外部资源，可能在短期内获取核心竞争力必要要素。

2002年3月25日，卫生部和信息产业部两部联合发文通知：中国医学科学院协合医院与北京邮电总医院合并重组成功，并与2002年9 月并购重组方案正式对外公布，行业医院重组打响第一炮。随着业务发展，北京协合医院开始遇到“看病难，住院更难”的发展环境，据北京协台医院党委书记兼副院长邓开叔介绍老协合住院床位从1996年的935张增加到2001年的1203张．依然解决不了大量住院难问题，此外，由于协合医院地处在繁华的王府井地段，就地向外扩展已成为不可能。只有选择在外新建或收购，于此同时，邮电总医院面临亏损严重，但是却拥有16万平方米的占地面积和大营先进的医疗设备，于是两院合并。据原协合医院院长戚可名说：新协台运行一段时间后，效果颇为显著，仅到2002年9月10日，原邮电部医院住院率已达到87％，比原来平均增长了一倍。这就是一个显明的例子，北京协合医院在发展其核心竞争优势上缺少土地资源，并且自身扩展可能性已非常微弱。所以，依靠并购利用外部资源——邮电总院的占地面积，使构建核心竞争力成为可能，并且迅速提升。

2.以并购或收购的方式进入与企业核心竞争力有较强关联的产业领域，以此来增加企业核心竞争力的强度。

在企业井购时，为了保持和发展企业核心竞争力和使企业核心竞争力能惠及被并购的目标企业，企业应尽量避免进入那些与本身竞争优势缺乏关联的产业领域，这是因为企业应在自身原有优势的基础上行使战略，才能保持企业持续的竞争优势，所以企业麻尽量考虑自身的资源、专长、能力，而不是简单的、仅仅考虑有吸引力的行业，防Ir盲目的进入某一领域。10年前，雨润还是江苏省一家资产仅300万元，名不见经传的民营企业，如今雨润食品集团有限公司已经是资产18亿元，销售和利税分别由初创时的600万元和160万元增长到31亿元和4亿元的大型比营企业，公司员工也有最初的60多人猛增到11000人。公司总裁助理夏重银总经理说：10年中雨润先后兼并收购全国10余个省份的22家国有大中型企业，如1996年并购的南京罐头厂，1999年劳购的阜阳肉联厂等等。雨润集团并购的这些企业都是与其经营相关的企业。正如公司总裁助理复重银强调：“我们从来不碰自己不了解的行业，一直争取在我们熟悉的行业内收购熟悉

的工厂，生产熟悉的产品。”这大概就是雨润迅速成长，并成熟的秘笈之处。 3.企业并购后，并不是原企业与并购的目标企业竞争优势简单的合二为一，而是需要企业在并购后进行一定的竞争力要素的整合。以达到整体竞争实力增强的目的。

企业的核心竞争力是由不同的竞争力要素有机的结合而成的整体的竞争实力，而一组分散的竞争力要素不能称其为核心竞争力。但是在企业并购刚刚完成后，各企业的竞争力要素仅仅是简单的组合在一起，这时企业应进行竞争力要素的整合。这其中不仅有生产要素的整合，还要有技术整合，人力资源和市场营销网络等的整合，只有这样才能真正的达到并购后企业核心竞争力增强的目的。

在当今风云变幻，激烈竞争的动态经济环境中，企业的经营日益艰难，曾经实力雄厚的大企业转月之间便成了昨日黄花：而一些名不见经传的小企业却因为掌握住了极好的市场机会，一举成功。商场如战场，世事难料，如何维持持久的竞争优势就称为企业面临，的一项重大难题。面对众多维持提升企业核心竞争力的手段，并购也就初露光茫，以“强强联台”为特点的并购重组。使竞争进一步深化，也使竞争的形势发生了变化。从传统意义上的“你死我活”的竞争．到如今的双赢(win to win)战略联盟的出现。但是战略联盟仍就要求企业拥有一定的竞争优势，这|羊才能在联盟中实现自己的利益。这能要求井购以提升企业的核心竞争力为目的。只有这样企业才能在激烈的竞争中占据一席之地。 4．2一体多元化发展战略

一体多元化战略是指在一体化战略基础上实施多元化经营的一种中小企业发展战略。它将企业一体化形成的产业价值链中某一个或几个环节扩张成为企业新的多元化经营事业域。换句话说，企业不仅将生产经营过程中的一个环节，作为向企业自身下一个环节提供中间产品的单元，而且将该中间产品作为新业务的最终产品销售给市场。

在市场竞争目益激烈的环境中，规模经济对中小企业也同样重要。如俐有效地扩人生产经营规模对于增强中小企业竞争力同样有意义。在把中小企业“做大做强”的诸多战略中，一体多元化战略又不失为一种行之有效的选择。它能突破中小企业的原有经营领域，同时又是在原有经营领域紧密相关的领域扩张业务，既提高了中小企业规模扩张战略的层次和范围，又为中小企业发展战略的成功提供了更稳妥的保障。本文结合福建佳美集团企业实践。探讨中小企业实施一体多竞化战略，增强中小企业规模竞争力的相关问题。 4 2．1中小企业一体多元化战略选择的根据

实力相对较弱是中小企业的内在制约。中小企业在其发展过程中，随着实力逐步增强，企业资源积累出现了超越原有经营所需的界限。为了企业资源的有效配置，实现资本利润最大化，此时中小企业也必然出现寻求向外扩张的意愿和冲动。通过快速发展突破企业原有经营领域的束缚，进入更大的经营空间，以获得更快的成长和更高的利润同报。

在选择快速发展战略的同时，企业也选择了风险。因此，在单一企业实力的限制下，中小企业如何在其可能的能力范同内进行有效地扩张，并使风险最小化就成了中小企业发展的战略性选择问题。在激烈变化、严峻挑战的环境中，中小企业面临更人的压力和挑战．经营战略的选择直接关系到中小企业经营成败。中小企业在实施发展战略时，通常采用三种战略类型，即密集型扩张战略、一般多元化发展战略、一体多元化发展战略。

密集型扩张战略主要集中企业原有市场、产品领域，开展更深层次的渗透和

开发行动．以提高市场占有率，扩大消费者群。这属于精耕细作的发展战略，或称专业化集中战略。由于中小企业能力所限，中小企业更善于在其熟悉的经营领域里扩人业务，该战略理所当然是中小企业扩大规模经营的首要选择。这种战略岗限于企业原有的经营领域，随着目标市场需求的变化，技术进步带来的替代产品的山现，政府政策的可能变化，将可能导致专业化经营的产品市场需求萎缩，迸而构成对企业生存的威胁。同时，企业要扩张，就要从他人手中争夺市场份额，必然加剧市场竞争，在这样的竞争下中小企业不一定具备优势。此外，这种战略企业无法取得超越自身经营领域的发展优势。

一般多元化发展战略主要是通过进入与企业现有产品、市场不同的经营领域，开展全新的企业业务，以实现扩大企业规模的目标。之所以选择这种战略．在很大程度上是由于其他领域存在极具吸引力的发展机会，而企业又具备进入新行业的各种资源和力量，后者往往成为限制中小企业实施多样化发展战略的选择瓶颈。由于经营多样化，中小企业有限的资源将分流到其他新的领域，而中小企业又缺乏这些领域的经营管理经验，因此中小企业选择多样化发展战略与密集型发展战略相比，将面临更大的风险。近年来，大型企业实施多样化发展战略失败的例子也不少见．对中小企业来说就更是如此。 因此，中小企业在寻求扩大企业生产经营规模时，既希望突破现有经营领域的制约，又不愿意也没有能力承受更大的失败风险。于是，中小企业的发展战略选择就必须在密集型发展和多样化发展之间寻找一个均衡点，这个均衡点就是一体多元化发展战略。一体多元化发展战略是指企业从原有的经营领域出发，从主业务价值链或生产流程角度发展相关产品．扩展企业经营规模。一方面，中小企业熟悉自身价值链和产业链的生产流程及市场状况，拥有相近的技术力量，这种跨越式战略的风险相对较低：另一方面，实施一体多元化发展战略有利于降低交易费用利生产成本，扩大产量，提高企业投资盈利能力，这种提升规模经济的方式有利于克服中小企业规模实力的约束。可见，一体多元化发展战略是中小企业增强规模竞争力的稳妥、可行的现实选择。

福建省佳美集团的前身是一家只有142名职工年产值仅56万元的中小企业。在十多年4 3亿元，出口创汇4500万美元，缴纳各种税收2355万元，企业规模实力得到了极大的提升。

4．2，2中小企业一体多元化发展战略的具体形式

一体多元化发展战略主要分为前向一体化和后向一体化两种形式。 4．2．2．1前向一体多元化

前向一体多元化是指公司向企业下游产品与业务方向扩张业务。前向一体化不仅可以对企业原来的产品进行深加工，进一步生产经营下游产品，而且可以一直向前延伸，发展到企业产品的销售业务。当企业参与竞争的产业处于快速增长时期，且下游经营业务利润丰厚，在这一行业背景下，企业考虑到利用销售商成本过高、不可靠也不能满足企业产品的销售需要，可利用高质量的销售两数量有限：同时企业具有生产下游产品、销售自己产品的资源和能力，此时中小企业往往选择前向一体多元化发展战略。

佳美集团初期由于资金少、规模小，瓷土精加工、产品包装、运输等都要依靠别的厂家配合才能完成，企业长期受外部的制约，不仅不能发展，甚至生存都有困难。经过努力，企业产值连续五年成倍增艮，扭转了亏损的局面，1992年总产值达到5000万元。随着企业规模的扩大，企业开始向上下游延伸，逐步形成一体化发展的惊异发展模式。

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