竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核84问)(3)

任，必要时还可以构建信息堡垒。 就此还有一个引申的世界观： 实权和法定权力是可以相互转化的。当还未正式获得任命时，已经实际承担该职位所应承担的 责任，并发挥相应影响时，是相对容易获得正式任命的；而无论是否有基础，即使空降到某个职 位上，如果把法定权力当作一项工具运用得当，也很可能获得与之匹配的实权。

二十三，你认为在企业经营管理中最困难的决策是哪一类决策？这类决策对领导者有哪 些最基本的要求？请详细说明你曾经经历过的最困难的一次决策。

主要测试目的：决策能力

能够在复杂情况下，搜集、分析和比较各种住处资料，于多种备选方案中果断选 择出最能解决问题、最有利于事物发展方向的能力。 参考时限：5 分钟 评分参考：

①最困难的决策一般是风险型决策。

②基本要求为：尽可能详尽准确的掌握决策依据，有较强的预测能力，足够的胆 识，清醒的评估最坏结果并有相应的对策，及时跟踪实施情况和及时修订决策。

③举出的事例深刻复杂、真实可信。决策过程表现出理智、逻辑性、策略性和创 造性。能够认识、分析、比较各方面的情况，有效地解决问题。

1）信息的最大价值，在于将未知风险转化为已知风险。在风险事件中，未知风 险带来的损失远远超过已知风险

2）管理已知风险的关键是按照规则执行应对策略。企业缺的不是对已知风险的 理解或合理的应对策略，而是在操作的过程中严格执行风控流程，维持自己的风 险偏好；风险面前，最关键的是自律：按照自己设定的投资策略，避开不擅长的 行业，避开不了解的产品，该止盈就止盈，该止损就止损。

3）管理未知风险，依靠的是优秀的人才，合理而灵活动决策机制，以及清楚明 确的运营目标。风险管理框架下，应该设置特殊条款，指出当未知风险出现时， 一线员工可以自动获得特殊权限来应对风险，而不必等待上级统一指示；员工应 该经过充分的训练，来学习出现了未知风险时如何冷静应对，如何使用临时获得 的高级权限；并且所有员工要对机构的风险偏好和运营目标有一致的认识，在未 知风险来临时，尽管应对手段没有标准可循，但是要达成的目的是明确一致的。

二十中，你认为在一个单位里，领导应该如何留住哪些业务骨干和人才？

我们来看看人才为什么会离开排前三的理由：

1 部分是因为在团队关系当中，情感和情绪出现了危机，与团队出现了关系裂痕。

2 人，都是往高处走的，世间的明主贤君不止一人，谁提供优惠的“条件”（不仅仅是钱）， 都值得考虑。

3 没有好待遇，没有好前途，没有好领导，没有好团队，没有好产品。（事实上，这是一 件事情）

我先展开说一下“留心”的本质： 中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”，这是一个很不好的心态（很奇怪的思维方式）， “前门大量招聘，后门人才大量溜走”是一个悲伤的故事。一个公司不能明白吸引人才 与留住人才之间的关系，会很危险。不明白这一点，就别想“留心”。

我们团队 80%的管理者都是内部培养提拔的，20%从外面请回来，也属于特殊类型的人才， 不存在会取代了谁。或者新项目落地，需要新的小团队。 领导，不能想当然地认为员工愿意向自己倾诉自己的愿望和工作态度。那要怎么做？给 他空间让他发挥，发挥错了给出容错空间（除非他连续三次以上把这个事情搞砸了）， 有了成绩马上认可（实实在在的奖励，别玩虚的，当然，要按需选择，切忌“激励无底 线”，让其他员工发现了那么大的偏心，招人妒忌也是受奖励者的灾难。）。

再展开说一下： 一：领导让自己变得“更高”。 现在说的这个“高”，真的不是指领导个人能力。 “世界那么大，谁都想去看看！”如果，他留下来的这个世界更大，自己的领导每一天 都在进步，公司每一天都在进步，团队每一天都在进步，他自然就留下来了。 “核心人才”都是更重视理想的人（注意，这里的核心人才不是指业务能力最好的，而 是指最合适又重视理想的人） 任何理想，无论是个人理想、公司理想，无论是简单的理想，还是看上去很伟大的梦 想，都需要团队和个体一点一滴的去构筑。实现理想以前最重要的是什么？让，他，看， 到，希，望，看到希望的指标是什么？我只说我们团队对自己的要求：公司远景目标要 足够大，短期计划一定要能挣到钱。中国互联网创业是很残酷的，即使你做得很好很大， 如果你不赚钱，你可能就被一家很不起眼的公司给干掉了。长江后浪推前浪，前浪死在 沙滩上。所以呢？要不然，你用什么去证明那个理想会实现，一点希望看不到，人家拿 着青春陪你赌明天？ “活下去”，“衣食无忧”，“每天进步一点点”，都解决不了，还谈狗屁理想，逗狗呢！ 逗狗也需要狗粮啊，难道靠“大饼”？ 挣到钱以后，对资金的良好运作也要考察领导的判断、分析和运作能力。有钱不会用， 也是悲剧啊。 领导自己要有行业内的核心竞争力。如果领导自己没有，就应该在最 早的时候找一个“核心竞争力”白送一个联合创始人身份留住，如果找不到，额，果真 是出来逗我的，我回答不了，只能说“下一题”。 领导自己要有自己有效的人脉，这至少可以证明你的过去。 二：领导让人才感觉他自己在“高位”。 现在说的这个“高位”，不单纯地指高职位和高工资，而是他在领导心中的位置要高， 在团队人员心中的地位要高。后者虽然都是很虚的东西。

三：最关键的是，为离开的人，系条永远的黄手帕，告诉他，你随时随地可以回来（无 敌大招）

二十四，你怎样确保目标的现实性和可行性呢？（目标管理）

在某些学术问题上超越导师，在平均学术水平上赶上导师（除了和导师比意大利语水平）是 我大一入学的计划。而今天大三的计划是在某些问题上可以与导师平等地商量，在平均学术 水平上赶上专业学者。事实上我不会为一个 10 年定计划，这个计划要写起来就太长了，也 太不受控制了。我只给一年做计划。这个计划很简单。就像以上说的。我给每天都定了一个 计划就是超过昨天的自己。我认为定计划绝不能定成我应该在十年后拿到 5 万的月薪，或

者

我应该已发表了 10 篇专业论文。这种带数字的目标往往会降低目标实现的概率。做计划应 该做到从不给自己 deadline，又能屯促自己去做。或者说计划实际上是一种习惯的养成。 我在大一的时候定了一个计划很简单：每天花时间看艺术新闻，有可能就做笔记。首先，我 必须去看，我即使不想去看，我也必须打开网页打开报纸看一下。花了 1 个多月，我就有了 每天看艺术新闻的习惯。同样的，我还有每天研究艺术理论的计划。在这里我不规定自己怎 么研究。我可以看书，我可以写作，我也可以只思考。但是必须养成这个习惯。等等。在大 学三年不到的时间里，我以这种方式养成了一下的习惯：1.每天看艺术新闻。2.在日常生活 中以学术的方式思考各种问题。3.勤于写作。4.对于专业写作谨言慎行，一丝不苟，所有资 料必须查证。5.减少不必要的聚会与约会。6.凡学术必有立场，必要时与导师为敌都可以。 每一个习惯的养成都会对我实现目标造成莫大的帮助。知识，经验仅仅只是纸钞；而方法论， 习惯才是本位货币。谈一下学习。我们学习不能仅仅拘泥于知识和经验，我们真正要学的是 方法论。只知道知识的人是解题高手而不是一个有独立思考的创作人才。学方法论需要精读 一本书，哪怕是一本入门读物，从字里行间，一个细心的读者都能感悟作者的方法论。锻炼 自己的方法论需要写大量的论文。论文需要查证比对资料，在这过程中，就能检验自己的方 法论是否正确。如此，一旦有了一个可靠的方法论要赶超导师和其他学者只是时间问题。但 在赶超的时候我们必须记住一点：应该时刻更新自己的方法论。很多中年人接受不了新事物 的原因在我看来并非是他们只用经验说话，而是要修改已有的方法论难度太大。我们决不能 知难而退。只有及时更新自己的方法论才能在学术上保持一个敏锐的眼光，也才能做到不被 后来人赶超

二十五，齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一 开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990 年 7 月，公司所属的一个技术班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检” 申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则， 这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训 星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8） 考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。公司开展的“信得过”活 动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： 问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

一、打造与培养“以人中心”的企业是未来的必然趋势 让每一位员工都能时时贡献出自己最佳的能力。因此，优秀企业会用全副心里，让现有员工 整体的创造里、热忱里与才能完全释出来，并且善加利用。“以人为中心”的企业能够把所 有员工变成绩效高手。运用价值导向的管理制度，并且让制度完全符合员工的需求，能够为 企业带来长期成功。 西南航空长期竞争有时的基础在于，公司能够让员工发挥潜能。西南航空公司的硬设备与 其航空公司没有不同，绩效却能持续超越竞争对手，就是因为能够激发全体员工的潜能。西 南航空 CEO 贺伯.凯勒赫说过：“员工、顾客、股东，谁最重要？”这个问题在过去是企业的 难题，对我来说却从来不是问题，因为员工最重要。只要员工开心、满意，投入又有干劲自 然句会打从心里关心顾客，只要顾客开心，自然就会再次光临，最后股东也就会开心。这充 分体现了西南航空公司权利打造“以人为中心”的理念。

同样，思科系统公司在人力管理方面也做到道路“以人为中心”。建立员工“我也是老板” 的观念，培养员工对公司的忠诚度。员工都十分在乎公司股价的张跌的状况，而且做任何事 都会从企业主的角度思考。CEO 约翰.钱伯斯曾说：“成功的关键在于，营造合适的企业文化， 让员工彻底拥抱改变，不会誓言捍卫传统。我老早就学到，不拉是团队运动还是企业，合作 良好的团队永远能打败个人主义盛行的团队，即使这个团队里的每一成员，都强过你团队的 成员。如果你打算授权，但是你的团队却没有团队精神，那你就完蛋了。

二、雇佣合适的人才及用人之道的原理 以人为中心的企业，会采取有效的措施，为公司的价值观注入生命力。其中，雇佣合适的人 才是非常重要的，而在用人时还要注意一些基本原理：1、用当其才的原理 用当其才通俗地 说，就是因“材”施“用”。用当其才，应该注意价值工程，成本越低，功能越大，则价值 越高，这就是价值的工程原理。人才不是产品，用当其才，可以才尽其用。2、用当其时原 理 如果人们承认才能不能储存年，那么即使使用，就成为智力开发的“时效”原则。一定 的才能是需要要一定环境、岗位来为之提供实践条件的。坚持“时效”原则就要即使把一定 能级的才才，放在相应的职位上，这样才有利其才能的持续发展。历史经念告诉我们，延误 人才的及时使用，还会带来流失的后果，于事业不利。3、异质互补原理 领导者用人，不能 只孤立地着眼于人才个体怎么使用，而应该综合考虑其所在群体人才与人才之间的才能类 型，知识结构，年龄剃度，个性特征等等能否实现互补相济，形成合理的人才结构。一个群 体每个成员的素质都是不错的，但如果群体核心素质很差，那么也将影响到群体功能的发挥。 寻求人才结构的最佳效能，应该是组织人事工作者的职则。

三、自我管理在现实企业组织中的进展

现代企业要做到完全让员工自我管理，在目前条件下是不形式的，但许多优秀的企业又的却 在这方面做了许多工作，有了很大的进展。 （1）给员工一个领域 对自我实现的人的管理如果依然采取严格的硬约束，不给他们任何自由驰骋的空间，这种人 就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他们认为可以发挥其才能的地方去。因此在这方面， 现代企业聪明的管理者通过适当分权，给予员工一个想象的空间和领域。给员工一个领域关 键在于合适的授权，在授权的同时明确他的责任。 （2）参与领导 参与领导的木的在于唤起每个员工的集体意识，通过集体努力有效达到企业的目标，让员工 参与企业的领导工作，参与决策，采取集体讨论，集体决定的监督方法，使员工感到自己在 企业中的价值，那么员工不仅会情绪高涨，在自己的领导下创造性地工作，而且也会了解如 何有效协调配合，从而领导员工之间关系密切，气氛和谐。

（3）内容丰富化 工作丰富化的操作，往往是把员工分成作业小组或团体，让职工团体自己决定生产方式、生 产计划、作业标准，让他们自己评价工作成绩和控制成本。 组织应重视“以人为中心”的管理，为了员工可以在更大程度上创造性发挥自己的智力，为 组织作出贡献，还可使组织员工尽可能地全面发展，成为对社会有用的人才

二十六，说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？（计划与控制 能力）

1、在实施任务前做好预案：包括两方面： （1）留出必要的调整甚至推导重来的时间； （2）留出紧急顶班的人（包括自己）

2、制定工作计划，明确各个环节及时间节点；

3、按照节点检查、完成情况；

4、力争及早发现不能完成任务的情况

二十七，为推行“能上能下”的干部管理制度，有些单位针对年度考核的排名顺序，实行领导干 部“末位淘汰制”。请你谈谈在干部管理中实行末位淘汰有哪些好处？

所有的制度和措施都得因地制宜，所有的互动方式都得因人而异。 首先，很多公司把“末位淘汰”简单地看成一次年终考核，就将末位员工辞退， 其实是对“末位淘汰”极大的误判。

所谓“末位淘汰”，来源于 HR 绩效管理“优胜劣汰”的原则，根据绩效考评的 结果，把员工分成优良中差几个级别，奖优惩劣，具体奖惩的措施包括：奖金多 少、是否提薪及提薪比例、转岗晋升参考，当然也包括对经过培训辅导仍无法胜 任本岗位、又无其它适合的转岗机会、或者态度较差屡教不改的员工的解聘措施。 也就是说，“末位淘汰”只是最后的警戒。

其次，绩效考评不只是为了奖惩，更重要的是通过共建目标、及时沟通反馈 等方式，辅导员工成长、体现企业关怀和稳定团队军心。

第三，运用“优胜劣汰”的条件：

1、员工人数足够多。2 个人中淘汰一个人，和 200 人中淘汰一个人，效果 是完全不同的，前者无异于生死对决。

2、优劣的比例。“优”的比例决不能低于“劣”的比例，而且如果整体是积极 健康和不断进步的，不妨减少“劣”的比例。 3、“汰”的措施。千万不能一上来就解聘或逼迫员工辞职，而应该分析“劣” 的原因：能力不足的培训辅导；不适岗的内部调迁再给机会；态度不积极的更要 具体分析，是什么事件引起的等等。

第四，绩效管理几乎是 HR 领域最难的部分，没有哪个企业可以找到完美的 绩效管理制度并一劳永逸。绩效考评的原则和方法都需要不断地回顾检讨，检讨 的参考标准就是：目前运行的绩效管理制度，是否促进员工、团队、部门、全公 司绩效水平的提高。

优点;

（ 1 ）通过实行末位淘汰制，把干部推向了赛场，增强了干部工作的危机感、紧迫感、 事业心和责任感；（ 2 ）可以在领导干部中树立“无功便是过，无为便无位”的思想观 念，克服惰性，形成自加压力，争先创优的良好工作氛围；（ 3 ）在一定程度上减少选 人用人上的人为因素，优胜劣汰，通过公开、平等、竞争，疏通“出口”，扭转干好干 坏一个样的局面；（ 4 ）把干部的注意力和精力引导到坏事创业上来，增强班子成员之 间、干群之间、单位与单位之间团结意识，围绕一个工作总目标和各自的责任努力工作。

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