2008
年中国房地产行业信息化白皮书 图5 房地产行业信息化过程中存在的主要问题影响力
企业对IT系统重要性认识不足31.2%阶段性投资，缺乏规划45.0W.06.0%企业各个系统间缺乏结束沟通，信息孤岛严重62.0U.0%0 0@P`p%数据来源：赛迪顾问 2009，01
(四) 中国房地产企业信息化典型模式分析
目前我国房地产企业信息化经过了初期的硬件系统建设、初级工具类应用以及基础系统建设进入到系统整合，建设一体化应用平台的阶段。分析国内众多房地产企业信息化模式，根据系统整合程度不同大致可以分为三类：“专业规划专业集成模式”、“整体规划整体实施模式”以及“整体规划分步实施模式”。
1、“专业规划专业集成模式”
(1) 模式分析
这类应用中，房地产企业按照专业线的分工，分别进行信息化的选型，实现了专业线信息系统的一体化，将业务管理流程分为基础管理和业务管理两大部分，其中基础管理主要指企业的财务管理、人力资源管理、办公自动化等基础系统管理，在房地产企业中，基础管理是常规投资，通常选择能够提供多类软件的通用管理软件厂商，而房地产企业的业务管理领域，通常是以项目管理为核心，围绕项目进行项目周期管理，这部分软件产品通常有在房地产行业有很强经验的专业厂商提供。
“专业规划专业集成模式”信息化方式就是在每个专业领域分别选取一家专业厂商提供管理系统。这类应用模式中，由于专业领域均由一家厂商提供，其系统整合程度较高，比较容易实现。缺点就是很容易形成信息孤岛，专业线之间的信息集成通常非常困难。
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年中国房地产行业信息化白皮书 (2) 典型案例
万科作为房地产行业的领军企业，其信息化意识也同样走在行业的前列。万科一直以来都非常重视信息系统的建设，将信息化作为打造企业核心竞争力的重要途径。万科在选择信息化建设合作伙伴时，遵循实用主义的原则，首先强调伙伴必须有现成产品，其中至少70％以上是可以直接为万科所用，早期选择的明源售楼模块和思源的物业模块等都体现了这一指导思想，高峰期万科的信息化有13个子系统，由多达8家供应商提供。
随着集团规模的快速扩张，这些子系统之间的不集成开始拖了集团发展的后腿。在08年10月，万科专门从宝洁挖来了CIO，开始着手进行信息化的整合工作。所谓船大掉头难，由于这些系统已经深入到企业管理的每一个角落，想要一步达到整体规划对万科是有困难的，所以万科目前只能以专业线为基础进行整合，万科把信息系统划分为产品线、客户线、财务线、管理线、人事线等五条线。经过多年的辛勤建设，目前每条线均集成了多套管理软件。例如目前应用了金蝶的财务、明源的售楼、SAP人力资源、用友的物业系统、P3项目管理系统等等。
(3) 存在主要问题
由于这类应用中，各个系统选择不同的提供商，造成系统之间整合难度加大，需要房地产企业自身在信息化方面有很好的把控能力，往往需要付出更多的系统整合成本。目前看来，多系统组合式应用尽管在初期建设效果方面，各个系统自身能够为提高企业的管理效率尤其是所应用部门的效率能起到很好的效果，但随着企业的发展，系统之间数据沟通、信息沟通的越来越频繁与深入，房地产企业所付出的成本也会不断提高。
图6 专业规划专业集成信息化模式
财务 系统 售楼 管理 人力 资源 物业 管理 项目 管理 ?? 数据来源：赛迪顾问 2009，01
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年中国房地产行业信息化白皮书 2、“整体规划整体实施模式”
(1) 模式分析
整体规划整体实施模式要求房地产企业委托一家系统提供商来完成企业信息化的各个系统和环节，对房地产企业自身以及系统提供商都提出了很高的要求。首先房地产企业自身必须拥有一套成熟的业务流程管理制度，并且对信息化有比较深刻的理解和重视，其次系统提供商要同时精通基础系统建设和专业的房地产业务系统建设，对各个子系统之间业务的逻辑性具有很高的掌握能力。
(2) 典型案例
目前，所能提供一体化模式建设的系统提供商比较少，这方面的案例也屈指可数，最为典型的是万达地产的项目。
2006年万达选用用友的房地产行业解决方案进行整体规划整体实施的实施，通过用友提供的开放平台技术，万达集团建立起了各类业务协同运作、统一监控的信息化统一管理平台。通过信息化管理解决方案的实施，推行了基于办公自动化、财务、人力资源与业务系统协同运营的系统大集中管理。
(3) 存在主要问题
由于整体规划整体实施模式对两者要求很高，要求房地产企业具有雄厚的资金实力、丰富的信息化经验，要求系统提供商能够全面把握房地产企业业务逻辑。因此这类应用模式前期投资高、实施风险大，相应的投资回报也非常大，如果信息化双方能高层挂帅、骨干主导，则能有效减少实施周期，同时业务系统也能快速上线。
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年中国房地产行业信息化白皮书 图7 万达集团信息化规划
数据来源：赛迪顾问 2009，01
3、“整体规划分步实施模式”
(1) 模式分析
整体规划分步实施模式要求房地产企业委托一家系统提供商来完成企业信息化的各个系统和环节，同时为了降低风险，具体的实施过程是分步进行的，这样就很好的结合了前两种模式的优点，同时又避免了系统间不集成和房地产企业一次投入过大的风险。
(2) 典型案例
这类应用模式在房地产企业中比较常见，其对房地产企业管理水平要求不高，便于IT组织管理，实施成功率也相对较高。应用这一模式的企业包括卓越、远洋等等。
下面介绍卓越的信息化历程，卓越总部在深圳，业务分布在深圳、长沙、武汉、海南等地，早期卓越为了满足部门和专业线管理的需要，选择了深圳当地三家供应商的财务系统、售楼系统和成本系统。随着企业规模的扩大，这些孤立的IT系统已经不能满足卓越发展的需要，在08年6月，卓越选择了国内最大软件商的房地产行业一体化解决方案，内容包括财务管理、营销管理、会员管理、成本管理、招投标、企业绩效管理、人力资源管理、物业管理、商业智能等。由于模块众多，涉及企业管理的方方面面，为了控制风险，卓越采取了分步实施的策略，由于财务、营销和成本三个系统涉及企业的资金链，对企业最重要，所以卓越第
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年中国房地产行业信息化白皮书 一期选择这三个系统进行实施，其他模块则放在第二期。目前实施进展良好，第一期的三大模块都已经上线运行。
(3) 存在主要问题
这类应用中，房地产企业信息化过程对软件系统提供商的依赖性更强，而且信息化的成功实施和应用与信息系统提供商的实力密切相关，客户选择系统提供商时需要谨慎，对市场标杆企业以及成熟应用有较深的了解，选择在通用或者房地产行业具有丰富经验的提供商。
另外，由于分步进行实施，相应的实施周期也会比较长。
(五) 用户需求特征分析
用户需求中的“标杆效应”
信息化在龙头企业中的实施更能体现出其优点。因此，龙头企业在行业信息化应用中的带动效果明显，主要表现在：一是龙头企业信息化已经全部完成了硬件平台和网络环境的搭建；二是其投资规模在业务收入中占有较大比重，每年用于信息化维护和升级方面的支出较为稳定，以期为公司日常运营提供可靠的信息化支撑。
基于“标杆效应”，行业中的追随者在信息化中的往往借鉴龙头企业的信息化实施模式，以此作为本企业信息化战略的参照，而影响到产品的采购、信息化部门的设计等。
用户需求中的决策因素
信息化部门作为房地产企业的辅助部门，其非核心业务的地位决定了采购实施的独立性受到影响。对去全国性的房地产企业信息化过程中，规划和运行往往由信息部门负责，采购过程、渠道多数通过集团企业总部进行，在一些大型的跨区域的企业中，分子公司具有一定的独立采购权利，但依然要报批总部，这能有效降低采购中的成本。但这往往影响总公司和分公司的最优规划方案，实施效果也因此受到影响。对于区域性的房地产企业，成本是信息化实施中优先的考虑的因素，信息化过程中的各种决策由公司相关部门联合参与，不构成公司战略层面的规划之一。
不同规模企业的需求特点
对于大型企业而言，信息化正处于从内部应用向业务渗透的阶段，需求呈现出多样化，从基础业务系统到专业系统；信息化中对软件和服务的比重要求比较高。对于中小型企业而言，信息化实施以提高部门运营效率为主，因此，针对不同部门的各种管理软件成为信息化实施中的核心。
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