富士康集团员工工作压力研究毕业论文(4)

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的心理反应。

② 工作压力对生理与行为方面的影响：个体如果长期承受过度的压力，身体抵抗会逐渐减弱，机体免疫能力会降低，会出现慢性疾病的发生，甚至影响个体行为，例如酗酒、大量吸烟等不健康的生活习惯，在工作中表现为工作绩效降低等。

⑵ 工作压力对组织的影响

工作压力是一把双刃剑，其对组织的工作效率以及环境氛围具有重要作用。激励理论把工作压力看作工作活力源（Scott,1966），是激发个人工作效率的催化剂，可以增强机体活力,减少错误的发生，从而把压力看推动员工努力工作的积极因素；与此相反，冲突理论指出压力与工作业绩呈负线性关系，认为压力阻碍了工作绩效的提升。该理论认为如果承受压力会带来一系列消极影响如，引发员工的内心紧张等负性情绪，长此以往会造成员工生产率降低，工作事故增多、工作满意度降低甚至离职，这些都会使企业整体经营效率降低，造成企业资源的浪费以及运营成本的增大；介于以上两种观点之间的互动理论强调“适度”，该理论认为压力对企业的影响程度取决于压力的强度,过高过低的压力都不利于组织的稳定与发展。

2.3工作压力研究的理论模式

2.3.1工作需求—控制模式

Karasek(1979)提出的工作需求—控制模式(又称JDC模式)是的一个对研究工作

压力影响力极大的理论模式。Karasek认为，工作活动包含工作需求和工作控制这两个关键特征，二者共同影响工作压力。工作需求是对工作本身而言，指员工从事某项工作的负荷大小及难易程度，亦即压力源;工作控制指员工能够对自我工作行为施加影响的程度，包括技能和决策力两个因素。当然，工作压力受两者共同作用的影响，既不单独受制于工作需求，也不单独受制于工作控制。当员工处于不同水平的工作控制状态时，工作需求所产生的工作压力效应是不同的；也就是说，任职者所承受的工作压力的强弱由工作所包含的工作需求和控制程度共同决定。

2.3.2工作需求—控制模式

1989年Johnson和Hall将社会支持(social support)维度，添加到JDC模型中，将该模式演变成为工作需求—控制—支持模式(又称JDCS模式)。JDCS模式认为，高需求—低控制—低支持的工作往往导致心理压力和生理疾病，而高需求—高控制—高支持的工作将增加学习机会，获得动机和技能的发展，即控制和社会支持可以抵消高需求的消极影响。该理论模型指出了工作压力并不是单个因素作用的结果，而是多个

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因素之间的相互影响作用，为我们分析工作压力理论提供了新的视角。

2.4工作压力研究的模型

2.4.1 Robbins 的工作压力模型

1997年Robbins建立了压力源一压力体验一压力结果模型 (Stressor-Stress experience-Stress effect Model)，该模型明确指出潜在的压力源包含环境、组织和个人三方面，压力结果包括生理症状、心理症状、行为症状。模型如下图所示：

潜在的压力

环境因素 经济的不确定性 技术的不确定性 政治的不确定性 个人因素 行为症状 生产效率低 缺勤 离职 组织因素 任务要求 角色要求 人际关系要求 组织结果 组织领导作风 组织生命周期 个人认知 工作经验 社会支持 控制点观念 敌意感 生理症状 个体差异 结果 头痛 高血压 心脏病 体验到的压力 心理症状 焦虑 情绪低落 工作满意度低 家庭问题 经济问题 个性特点

图2-1 Robbins 的压力源一压力体验一压力结果模型

2.4.2有关工作压力管理的模型

压力管理是一门科学，以工作压力管理为主导，是组织或个体对工作压力的应对和管理，其核心是减轻个体的工作压力和心理负担所造成的不良影响。许多世界著名

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企业，请专业人士为组织的压力管理进行指导，获得了良好的效果，更为重要的是，压力管理延长了组织的生命周期。

⑴ Lazarus(1966)的交互作用模型

1996年Lazarus建立交互作用模型。Lazarus的认知交互作用理论是一个工作压力管理理论，该理论的基础是认知评价的过程。在该理论中，压力源与压力反应间的认知评价过程可分为两个阶段：第一个阶段，个体要对外界事件是否具有挑战性或威胁做出评价；第二个阶段，个体会对自己所能获得的相应资源进行评价，如个人能力、社会支持等。当个体认识到获得的相应资源低不足以应对前者的威胁时，便产生了工作压力。

人的性格，环境刺激，抑或一个反应并不是压力，压力是个体的需求及理性应对这些需求之间联系的产物，这是该理论的核心。压力在交互理论中被定义为是一个随着时间和当前的任务产生变化的过程。个体和环境的关系及两者的匹配程度，在工作任务、时间和活动上都是动态变化的。

⑵ French和Caplan的个体一环境匹配理论

1972年French，Caplan和Van Harrison提出著名的个体一环境匹配理论。该理论描述个体能力与工作要求的不匹配导致了工作压力的产生，因此认为单单把压力因素归咎于单独的环境或个人因素，都是片面的，两者应联系起来，压力因素是个人和环境联系的结果。也就是个体对工作要求不能满足的矛盾，产生的角色冲突。这个模型把环境和工作压力联系起来，建立了一个动态的互动模型。

该模型认为匹配有两种：①个体需求与环境供给的匹配；②个体能力与环境要求的匹配。相应地，个体与环境包括两种匹配：①客观匹配，独立于知觉之的个体与环境相匹配的情形；②主观匹配，自我知觉的个体与环境知觉间的匹配情形。这使组织压力管理的应用模式有了很好的理论支持，是在组织面层考虑了压力形成的原因，是压力源的管理。

个体—环境匹配理论能更准确、更全面地揭示工作压力的成因。它促使研究者同时去考察工作环境和个体需求两个方面，而不是只单单关注环境或个体的某一方的特点。

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3 富士康集团员工工作压力状况分析

3.1富士康集团的基本情况

⑴ 基本概况

富士康集团是专门从事电脑通讯、消费电子、数位内容、汽车组件、通路等6C产品的高新技术产业。于1874年由总裁郭台铭成立于台湾肇基，在台湾被称为鸿海集团，1988年首次在深圳建厂，1996年以后进入高速发展期，凭借其高品质、高速度、低成本、技术领先、弹性的竞争优势，经过十几年的发展，目前拥有100多万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子制造商，至2011年其出口额占中国大陆出口总额的5.8%，连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富榜》全球企业500强第60位，资产达47423.1（百万美元），营业收入95190.5（百万美元），增长率达60.5%，利润2450.4（百万美元），增长率6.9%。富士康集团逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。

⑵ 富士康集团管理制度

富士康集团的管理具有典型的军事化（层级制）及泰勒制（科学管理制度）的特点。

组织层级制度：严格的组织层级制度，强调对组织规则的遵守。富士康采用了劳动密集型企业通常的组织形态——高度垂直一体的金字塔组织结构，这种结构为一条龙代工服务提供更高的效率，能将企业资源合理有序地分配到各个工作岗位中。富士康的员工分为铨叙和不铨叙两种，不铨叙就是非正式员工，铨叙是正式员工。铨叙又分为员级和师级，员级又分为 1~3 级，而师级则细分为15 级。一个刚进入富士康的流水线操作工是从不铨叙做起的，经过努力成为能负责几个员工的全技员后，这样才有成为铨叙，也就是正式员工的可能性。全技员分为 A、B、C、D 四个档次，然后依次是线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、资深经理、协理、资深协理、副总经理、资深副总经理、总经理、资深总经理等各个等级。

严格的层级制度既有优点也有缺点，优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。

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沿用泰勒制的科学管理模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率。 其标准化管理表现在：①在富士康，所有的生产环节都被细分，每个员工只是负责每个生产环节中一个一小部分，采用标准化的材料，标准化的工具，标准化的动作或姿势，这样以最大限度提高生产率。②生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是 8:00-20:00，夜班工人的工作时间正好相反，这样保证了人休息机器不休息，最大限度提高机器的利用率以提高产量。③产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人具体的生产量，并作为定额管理和支付工资的标准。④人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。这种管理制度的优缺点。优点：便于科学管理，提高生产效率。缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

奖惩制度：富士康常设“检讨制”和“集合训话制”。每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，常伴以训斥与责罚。富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬，待遇机会论籍贯而非能力。或者可用一句话概括：台干(即台湾籍员工)领导中干（即大陆员工），中干领导基础人力，在薪资制度上，则台干远高于中干。

薪酬制度：富士康科技集团施行的是有差别的计件工资制。富士康根据每个具体工作流程的特点，制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，根据标准时间来确定每项工作的具体产量定额。作为定额管理和支付工资的依据，根据每个员工的具体产量来支付有差别的计件工资。

⑶ 富士康集团存在的问题分析

近几年，富士康集团员工跳楼事件频繁，在过去 20 余年里，富台商郭台铭领导的富士康集团，以惊人的发展速度成长为世界工业史上最为庞大的代工厂、全球最大的电子产业制造商，是苹果、戴尔、英特尔、三星等品牌的主要供应商，富士康的员工们用双手支配着世界上最尖端的电子产品的组装生产，并且连续 9 年在内地出口额排名第一，2011 年名列世界企业 500 强第 66 位。但是，2010 年以来，富士康因员工跳楼事件备受关注，“血汗工厂”之类的说法不绝于耳。许多地方的富士康公司都被报道出有员工跳楼事件发生，据相关媒体报道，前后共发生了二十几起员工跳楼事件（员工跳楼事件的具体情况见下表）。尤其是从 2010 年 1 月 23 日到 5 月 26 日这段时间内，深圳富士康科技集团共发生 12 起员工跳楼事件（共造成 10 人死亡 2人受伤）被报道出后，引起了网络、媒体和学术界的广泛关注。人们一方面对富士康的管理制度持和用工方式强烈的怀疑态度，另一方面对富士康员工的工作、

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