行政领导学作业指导(7)

价值观体现了一种共同的目标，即哪些事情值得人们竭尽全力去做。价值观具有很大的刺激推动作用。在历史上，组织机构往往更多依赖工作规则和经济刺激，这些情况将来也不会完全改变。人们需要清楚自己扮演的角色、权力和责任．而且必须获得合理的回报。将上述要求作为“基本需求”，并不意味着每个组织机构都能正确处理好这些问题。

然而，脑力劳动和服务工作却面临其他挑战。大家怎样才会像美国西南航空公司登机口的工作人员暂代乘客收养小狗那样，认真负责地对待自己手头的工作呢?(是否需要通过公司管理框架、程序或者经济刺激的手段来实现呢?)在新经济时代，这样做至关重要。

在美国西南航空公司，价值观一直胜过了各种规则。1990年前后，公司决定扔掉300页的公司手册，重新确定公司人力资源部门的职能。当时公司的人力资源主管安·罗兹担心自己部门可能会像很多公司的人事部门那样，纯粹成为一个维持秩序的部门。为了进一步强化这个信息，董事长、CEO科林·巴雷特曾经用非常通俗的语言解释了自己的政策：“任何员工在运用自己良好的判断和常识为乘客服务的时候，无论是否违反公司现有的规章制度，都绝对不会受到惩罚。”

管理箴言：诚信

早在儿童年代，父母和老师就教给我们一句做人应该遵循的箴言：投之以桃，报之以李；如果想让别人怎样对待我们，首先就要那样去对待别人。这句话的潜台词就是要善待他人，尊重他人。同样，如果也有什么管理的箴言，那一定就是：信任别人．就像你希望得到他们的信任那样。随之而来的一个推论就是，忠实地履行自己的诺言。

第9 章 人力资源——最重要的价值

对于上述观点，经济学也有自己的解释。随着时代的变迁，经济学日益成为一门量化的学科，一门探讨“数字”的学科。不过，经济学的根本目的在于解释人类的行为。18世纪的经济学先驱，比如亚当·斯密，就一直通过研究伦理和道德哲学来研究经济学。他曾经指出，在欧洲所有国家中，“荷兰的商业最发达，那里的人们

也最注重诚信。”亚当·斯密解释说，这并不是所谓国民性的问题，而是出于利己主义的原因。“当人们很少往来的时候，某种程度上就存在欺骗别人的倾向，因为坑蒙拐骗的收益往往大于由此带来的损失。”如今，当我们正在被互联网上不知道姓名的商人蒙骗，或者被在街头角落里四处游走、兜售假冒劳力士手表的小贩们蒙骗而忧心忡忡的时候，也就更能认识到亚当·斯密论述中的永恒真理。

现代行为经济学家对于上述现象的解释，已经突破了人类自身的利己主义。荣获2001年度约翰·贝茨·克拉克奖(由美国经济学会评选，影响力仅次于诺贝尔经济学奖——译者注)的马休·拉宾教授曾经指出，基于互惠原则，人们对于公平正直的行为也会做出相似回应。如同希望得到别人的善待一样，人们也会那样善待别人，即便这样的行为并没有带来最大的收益和好处。

商业声誉包括了公司声誉、品牌声誉或者个人声誉等，都建立在诚信基础上。你到底是怎样的一个人呢?你能实践自己的诺言吗?亚当·斯密所处的商业经济时代关于声誉的正确认识，到了今天显得愈加正确。由于信息传输更快、更难以捕捉，声誉也就更容易丧失，太阳微系统公司的CE0斯科特·麦克内利曾经观察过这种现象。他说，诚信比以往任何时候都显得更为重要。

接着，他指出：“直到人们履行自己的诺言之前，诺言还仅仅只是诺言。这也就是声誉产生的基础..同生活中一样，商业活动其实也是一种人格活动。人格是实实在在的，也就是诚信，它或许是无形的(有时候甚至还会受到欺骗)，但丝毫没有减弱其真实性。”

人们常常说，不论对于组织机构还是个人，欺骗只能得逞一时，却不会最终成功。如果管理本身不值得信赖，那么个人可能就既不会与管理者共享自己的最佳创意，更不会将自己的所有想法和盘托出。没有信赖，组织机构就不会信任自己的成员，成员之间也会相互猜忌。如果人们之间相互猜忌，那么团队精神和相互协作就成为一纸空文。也就是说，如果没有信任，就做不了任何事情。

信赖遭到破坏的方式多种多样，不一而足。2000年夏天，美国通信工人举行了为期18天的罢工，抗议Verizon电信公司．其中一个重要因素就是他们感到自己受到了公司压制。原来．公司要求员工每次接完客户电话后都必须按照规定问一句：

“我今天为您提供了优质服务吗?”Verison电信公司的规定向员工们传递了一个信息：公司不信任员工独自处理业务的能力。

正如一位工会负责人和一位老员工所说的，这样同客户存在的问题就是“听起来极不自然”，也让别人觉得不够真诚。更糟糕的是，就像一位女员工所说的．这让人感到你是“十足的傻瓜”．这是她设法安抚了一位恼怒的客户之后的感受。“你真是我遇到过的最好的员工。”那位刚才还很生气的客户说道，尽管他过去曾经与Verizon电信公司发生过冲突。女员工本来只想说一句“谢谢”!

熊猫政策。

再也没有什么动物能够像憨态可掬的熊猫那样吸引人们来到动物园，但是世弄上最好的动物园之一——纽约市布朗克斯动物园却没有一只熊猫。这是不是就意味着，布朗克斯动物园没有很好地创造自己的价值呢?答案取决于布朗克斯动物园实际创造的价值。同样，也取决于布朗克斯动物园对自身使命的理解。

1895年，纽约动物学协会(NYZS）决定建立一个动物园，以促进动物学演绝，保护野生生物，教育社会公众。如果我们将动物园的资金提供者当做动物园的客户，那么，纽约市就是重要的客户。20世纪80年代，埃德·科克担任纽约市市长。这位显赫一时的政治人物感到，设法弄到一只熊猫对于自己竞选连任非常关键。因此，他花了数年时间游说北京，希望得到一对魅力十足的熊猫。他的努力成功了的时候，纽约市动物园被迫担负起收养的职责。

接着发生的一切，值得我们从科学和政府的角度反思熊猫政策。现在，全世界熊猫的总量大约只有1 000只，因为雌性熊猫每年仅仅排卵一次，所以增加熊猫总量非常困难。埃德·科克弄来的雌性熊猫正值排卵期，但是一起运来的雄性熊猫还没有到生育年龄，结果什么也没有发生。繁衍这种稀有物种的一次重要机会就这样错过去了。

1993年，纽约市布朗克斯动物园的主管机构改名为“野生动植物保护协会”。名称的变化有助于人们注意该组织的使命的变化，即它要将保护放在首位。它的目标、使命就是争取公众支持和科学技术，拯救频临灭绝的物种，熊猫就是其中的物种之一。协会领导不得不面临一个两难境地。在动物园展示熊猫是唤起公众支持的有效手段，另一些人则认为这是一种很残忍的行为，因为我们仅仅保护了自己关注的物种。但是，野生动植物保护协会的科学家认为，将熊猫养在美国动物园中，对于熊猫物种来说弊大于利，因此布朗克斯动物园将不再保留熊猫。面临诸如此类艰难选择的时侯，让这些非营利组织机构的管理能够正常运作的关键因素就是它们肩负的使命。

付费客户可以向营利机构提供明确的反馈信息，非营利机构却没有这个条件，它们的捐助者和受益人大多没有直接关系。虽然在非营利机构中引入客户的概念思考问题非常有益，尤其可以促使声名狼藉的官僚机构对于自己的服务对象更加负责，但是也会引起一些误会。

让我们看看美国红十字协会的情况吧．它提供了全国血液需求量的多一半。那么，美国红十字协会的客户是谁?是那些使用这些血液的医院，还是挽起袖子踊跃献血的人?直到20世纪80年代，这个问题仍然不很重要。正如所有非营利组织都建立在捐献者的慷慨之上一样，美国红十字协会将自己所有重要的因素，包括受益人、基金提供者、志愿献血者都看做客户。人们的关注和投入的资源让献血活动非常吸引人，许多献血者都乐于参加每年的献血活动。这种献血活动已经成为一种公共精神的象征．让人们都感到非常愉快．

但是．现在这一切都已经发生了改变。从20世纪80年代开始，艾滋病病毒(HIV)的蔓延使血液安全成为人们首要考虑的同题．对于献血者的详细检查变得十分必要，携带危险病毒的献血者必须被拒之门外。同时，医院面临控制开支的巨大压力，而血液成为他们压缩预算的主要项目。这些都迫使美国红十字协会在开支上变得更加谨慎．比如削减规模较小、不太引起人们关注的献血活动。然而，并不是所有的献血者都乐于接受这种改变。

有一点是明确的．为了在新环境下完成自己的使命．美国红十字协会必须在客户和献血者之间进行适当的划分。结果，它不得不进行一些痛苦的转变，将献血者不再看做客户，而是看做供应链上的管理者。在这里，相当于“市场力量”的东西让这种改变不可避免。新的调整对血液管理提出了严格要求，医院开始更像真正的消费者，协会必须尽力压缩开支。也就是说，美国红十字协会被迫从外向里，确定自己所要创造的价值。

很多担负一定使命的组织机构却并没有面临如此强大的外部压力。总体而言，捐赠者要求更多的说明，政府基金也日益关注运作情况。然而，没有市场约束，非营利组织同样必须由外向里思考，接受自己所肩负使命的约束。

价值就是一个系统 在本章的开始，我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是，是否完成了自己的职责却不是由管理本身决定的。日复一日，年复一年，旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机构。

确定谁是旁观者，或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的，做出这个决定对于营利性组织机构来说，要比非营利性组织机构相对容易得多。但是，即便是在商业领域，客户也并不是现代管理唯一需要满足的对象。事实上，每个成功的组织机构都依赖于多个角色，他们都从各自独特的视角确定价值。 股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值也许还体现在一些非经济因素上面，比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格一样，供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会。

现代管理的挑战，就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识，而这种认识方法是史无前例的。价值创造的内容，包含了工业时代对生产效率的关注，也包含了消费者时代对消费者、质量和选择的关注。不过，价值创造的概念本

身具有很大包容性，完全可以涵盖所有现代管理的其他因素。因此，我们曾经在前面讲过，价值创造的概念是非常有用的。

最为有效的管理原则之一，也是让人们目标一致、齐心协力的途径之一，就是使组织机构的目标具体化。管理者的职责，就是将组织机构的任务分化成一系列对于个人来说非常具体的目标和行动。这也就是每个组织机构的真实底线结果，不论这个组织机构是学校、公司或者医院。管理者必须回答一个问题： “为了完成这个任务，我们大家应该如何去做?”本章将要探讨一个组织机构的目标决定了什么结果才有意义，哪些评估标准恰当。真正弄清上述问题并不是一件很容易的事情。米尔顿·赫尔希孤儿学校就是其中的一个典型案例。

巧克力大亨米尔顿·赫尔希逝世于1945年，他自己曾是一位孤儿．因此他在1909年创建了一所抚养、帮助和教育贫困孤儿的学校。20世纪90年代后期，米尔顿·赫尔希孤儿学校面临着一个非常棘手的问题。连续几年美国股市的持续上扬让这所孤儿学校的基金飞速攀升。到了1998年，学校的基金上升到了50亿美元，远远超过了斯坦福大学、麻省理工学院等著名高校，几乎超过美国最富有的五所大学的基金。问题是，孤儿学校所花掉的钱，根本无法达到赫尔希基金要求的那么多。 他们到底应该怎样管理和处置这件事情呢?米尔顿·赫尔希孤儿学校成千名衣着光艳的学生，享受着一个美丽、宽阔的校园，配备了可以用金钱买到的各种最好设施。每名学生每年的培养费用高达6万美元，很难想象还能有什么别的学校的学生比他们的花费更高。如何花掉赫尔希的钱，来自各方面的意见争论不休。总体来说，他们争论的焦点，就是赫尔希基金应该如何将自己的使命落实到具体行动的评估标准上，让人们都明白基金的首要任务。

有些人认为。建立一个学习和发展研究中心将是履行基金使命的最好途径，他们会通过创造新知识评估自己的表现。一个智囊团提出了令人震惊的观点，他们认为如果那样做，主要受益将会是签约者和顾问，而不是那些真正需要扶助的贫困孩子。即便围绕如何最好地为贫困孩子服务的问题，也会在具体的表现方面引起争论。一些人主张用基金扩大学较的招生规模，对持有这种观点的人来说，受资助学生的数量就是衡量赫尔希基金的最好标准；另外一些人则说，没有必要扩大学校的规模，而应该拓展受资助学生的范围，让离开米尔顿·赫尔希孤儿学校的学生在上大学期问也能得到资助。持有这些观点的人认为，关健不在于受资助学生的数量，而在于每个学生到底得到了多少实际帮助。

由于米尔顿·赫尔希孤儿学校的费用来自于基金，最终不得不请一个遗嘱检察法院出面，审查赫尔希当年设立基金的“意图”。 这个事实说明，管理最根本的挑战就是：将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动。现在，法院将要决定赫尔希基金的使用，但在大多数情况下，如何使用基金是管理者或者董事会的职责。赫尔希基金如何使用需要法院裁定，那完全是因为现在几乎找不到一个能被各方接受的“正确”答案。无论这个组织是企业或者社会机构，都只能这样解决。然而，如果没有明确答案来形成共识，那么组织机构中的每个人都会有自己的理解，并且根据自己的理解行事，出现混乱也就不足为怪了。

现代管理的说法之一，就是不在意其他东西，只看重结果。而且人们认为，对于一个精明强干的经理人来说，他们总是“能达到自己所期望的数字目标”的。然而，这些迷恋结果的传统管理者，都模糊了组织机构赖以生存的目标与达到那个目标的最终结果之间的根本区别。利润是结果，但并非目标。正如具有传奇色彩的惠普公司的创始人之一——大卫·帕卡德所说的：

“利润并非管理的终极目的，它只是让各种终极目标的实现成为可能。” 美国现在已经成为一个人人都是股东或者投资者的国家，我们更容易比以往任何时候都想当然地认为，企业的目标就是产生利润。(不过，来去匆匆、没有产生利润的网络公司则是一个例外，也最终从另一方面证明了上述原理。)这些理解通过媒体和很多管理者还在不时得到加强．然而．任何企业的真正目标其实就是为客户创造价值，同时创造利润。将目标和结果区别开来，这听起来好像是一种诡辩，其实并非如此，它实际上揭示了管理者如

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