行政领导学作业指导(6)

第l 章从探讨“价值创造”开始。价值创造是一个被各种管理学词典滥用得最为厉害的一个词语，但它绝对不是毫无疑义的陈词滥调，相反，价值创造是现代管理中富有活力的法则和导言——管理学是一门通用学科

基本的职能。价值创造回答了人们一起工作的部分原因。这个关于管理的基本问题触及了管理的目的和核心，也就是管理要完成的使命。第2 章“商业模式”探讨了价值创造体系是如何运作的。第3 章“竞争战略”强调了如何将自己的价值创造体系与其他竞争者区别开来，而且阐明如何通过这样的运作，来产生足够的价值以满足业主要求，并且自我发展下去。第4 章“组织架构”最终回答了这个问题，界定了“我们”——在组织机构内外一起工作的人，建立的协议、规则，将所有人为了共同目标而更好地组织起来。

在很多管理图书中，价值创造和商业模式都遭受了冷遇。对于管理图书的作者来说，那不是战略和组织机构的问题，而是一个战场，许多残酷的思想论争都在那里发生，有的是一个战略学派与另外一个战略学派的争论，有的像蛋与鸡的争论一样，争辩战略与组织机构孰先孰后的问题。对于日益专业化的管理研究理论而言，争论激烈其实是一件好事情。不过，在这些争论中，常有一些人受到伤害。他们身处各种理论主张的混战之中，总是希望能继续自己的工作。

20 多年以来，我们有幸与世界上最有影响的管理学者一起工作，帮助他们解决了如何向别人表达自己观点的问题。同时，我们时刻严密关注这些争论的主要观点。我们通过具体案例来阐述自己的观点，这或许是最好的解释方法。通过深入挖掘，你将会看到事物的很多层面，每一个层面都截然不同。然而，在有些地方，你或许会触及“基岩”，就是最底层的坚实基础，也就是事物的本质。

本书第一部分就是想探究管理学的“基岩”，重新确定管理学概念的核心。任何一个在组织机构中工作过的人，将会很快将这些核心概念与每年所要制定的所谓计划联系起来。很多组织机构都有自己关于这个集体仪式(corporate ritual)的叫法，它常常与其他一些重要管理程序如预算方案、领导梯队建设联系起来。尽管这些集体仪式决定了我们生活的方式和结构，它们也可能取代早先设计的意义。尤其是在做计划的时候，像许多组织机构的形式一样，计划往往本身就拥有自己的生命。

第一部分，除了仪式和程序，都集中在意义上面加以阐述。计划的真正表现形式并不是会议或者战略书，而是主要说明一个组织机构所要达到的目标，以及为了达到这个目标所要采取的行动。如果运用得当，管理的核心概念能够，也应该能够产生一些强大而实用的认识。不过，在这些高级概念的周围，却可能都是震耳欲聋的噪声。我们希望第一部分能够为大家提供一些赏心悦目的基本知识，免掉周围那么多的吵闹。

本书第二部分讨论的话题，就是如何将计划转化为行动：“执行——实现目标的具体途径”。战略(以及组织机构设计战略时的意义)就是为了取得一个优异表现而设计的生动蓝图。但是，蓝图仍然只不过是一个设计、构想。创造那个设计也许需要细致的分析，需要大脑中灵感的闪现，不过，将这个蓝图变为现实却绝对不是只要“执行”就可以了。执行可能没有那么多迷人的色彩，相反，它往往非常非常的困难。当高尔夫球王“老虎”伍兹来到一家高尔夫俱乐部，当钢琴家默里·佩拉西亚(Murray Perahia)坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。

同样，真正做一件事情也比听起来要艰难得多。“执行”、“实施”，从字面上看非常简单，听起来也好像并不比接到一个处方，或者执行一系列命令复杂多少。不过，执行所面临的挑战实际上却很大，它需要一系列训练和判断，部分依赖于组织机构的所有成员，并不仅仅是管理者。管理者在名义上可能管理着一切，但是实际上却几乎不可能完全控制所有人的表现。

因此，如果要让大家依照能够使所在组织机构成功的方式行事，必须让每个人明白什么是成功、成功需要什么条件。可以说，相互协作往往是管理的最大挑战。

首先，组织机构中的每个成员都必须面对一个共同的现实，即便这个现实非常不明显。为了做到这一点，管理者必须依靠数字。第5 章就是想让一位优秀管理者懂得去关注哪些数字，原因又是什么。同样重要的是，管理必须使组织机构的目标具体化，以便所有成员都能够朝着一个方向竭尽全力。第6 章解释了恰当的衡量标准如何运作，从而使组织机构的真实结果日益明晰。

第7 章探讨管理如何应对另外一个挑战，也就是如何平衡短期表现和长期表现。管理者必须运用今天的资源，冒着各种风险来创造未来。也就是说，他们必须懂得如何投资，如何改进自己的活动。在这个方面，管理者有很多话可讲。管理者还必须把自己和大家的全部精力集中在手头的重要工作上，确保资源配置合理，以求持续发展。这就是第8 章讨论的主题。最后一个绝非无足轻重的问题，就是管理者必须充分发挥每个人独特的力量和才能。第9 章探讨了价值观为什么在管理工作中如此重要，优秀的管理者如何运用价值观。从某种意义上讲，上述这些“必然”都有相互抵触的地方。对于大多数人来说，谁都不希望自己的行动仅仅顺其自然，而且在组织机构中也很少是这样的。无论如何，个人的行为对于最终表现至关重要。所以管理实践上升为一门学科，成为管理者彼此学习借鉴的一种思考和行为方式。

本书第二部分所讨论的这些原则，已经在应对组织机构必须面对的广泛持久的挑战过程中演化、发展了几十年。尽管很多优秀的MBA 和管理培训课程也会接触到第一部分提到的战略和组织的大设汁概念，但是这些表现的原则却主要来自于工作实践，就像学徒需要在工作中摸索一样。

案例法：一个关于实证的词汇

从一定意义上来说，普通管理学可以在课堂或者通过书本传授，而最好的传授方法自然是案例分析。案例一定是真实可信的，而不仅仅是有趣的故事。案例紧紧抓住了工作中可能遇到的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。

也就是说，对于那些撰写现实中组织机构文章的人来说，有一个职业偏执问题。管理是实践的艺术，也基本上是一种表演艺术，会实时发生，目前扮演的一切总是不断逝去，既不会停滞不前，也不会倒退返回。运用现在的组织机构可以解释一些思想，但是，那些组织机构以后将注定会不断改变。昨天的英雄或许就是今天的狗熊，反之亦然。当作者抽出对其他人可能非导言

常宝贵的一节课、一个概念的时候，那个组织也总是可能已经或即将做出一些错误决定。我们所提及的一些组织机构，或许已经不按照我们介绍的那样去做了。

然而，案例是说明那些管理学原理的唯一途径，不论是介绍1910 年的亨利·福特，还是介绍《财富》、《商业周刊》2000 年的封面人物，我们同样都要使用案例法。或许我们在书中提到的一些很新的公司，等到你阅读本书的时候已经不复存在了。不过，我们选择的大多数公司，还是维持了十多年甚至更长时间，那也就是说，他们的成功并不是撞大运。一些公司将会继续发展，表现出众，也有一些公司肯定会每况愈下。

不过，后来发生的事情，都不可能改变用他们说明的管理学的持久原理。商业新闻关注的是什么人进入公众视野，什么人退出公众视野。本书关注的则是一些可以经历较长时间检验的思想。亨利·福特曾经取得了巨大成功，但是，他在后来几十年中遇到了一些困难，甚至可以说表现得相当糟糕。不过，亨利·福特的所作所为将会帮助人们理解什么是战略，以及战略与组织机构之间的关系。同样，我们在书中讨论了戴尔公司和eBay 公司的商业模式，不是因为我们认为这些商业模式将会在未来l 000 年内继续独领风骚，而是因为他们会帮助你理解和评估任何商业模式。最后，我们讨论了很多非营利组织，比如美国自然保护组织、印度白内障专科医院等，都是想借此说明管理学概念应用之广泛。

第1 章 价值创造——由外向里的视角

启动价值

企业文化建设是一项艰巨的任务，它需要交流、交流、再交流。企业文化不断发出简单的信息，反反复复，而这也正是杰克·韦尔奇的天赋之一。企业文化常常需要一种表演才能．需要一个代表性角色，可以让人们远远就能发现。企业文化需要一个符号，也需要讲故事的能力。前面我们已经探讨过，如何通过行为评估标准让组织机构的使命更加具体实际。同样，故事、

仪式和符号也是激活价值观的有力途径。价值观比较抽象，只有放在具体的故事之中，才会得到形象的说明。故事不仅容易记住，而且能够给人们以启迪，让普通人也有可能成为真正的英雄。人们提得最多的一个故事，就是诺德斯通零售公司长期执行的愉快接受顾客退货政策，即便顾客没有购货发票。这个故事中的英雄，就是那位售货员，他接受了已经用旧的轮胎退货，而实际上诺德斯通零售公司从来

没有销售过这种轮胎。这个故事被反反复复讲给新员工听。通过这个几乎有些不可思议的极端事件，说明了一个人人都能够理解的原则：诺德斯通零售公司就是设法要让顾客满意。也就是说，为了让顾客满意。员工应该努力到什么程度。

其他公司则向我们讲述了一些不同的故事，这些故事也都与各自的使命和战略相一致。比如，3M公司的故事就是鼓励创新。3M公司一位参加周末唱诗班话动的科学家，希望自己夹在赞

第9 章 人力资源——最重要的价值

美诗集中的书签不要掉下来。由此诞生了即时贴，一种现在广泛使应用的、背面有胶的黄色小便笺。在美国西南航空公司，故事则集中在那些积极主动为乘客服务的“英雄”个人身上，比如登机口的工作人员迅捷热心的服务就为乘客带来了享受。旅行者不知道自己不能随身携带宠物，往往与小狗一起来登机。为了避免乘客取消旅行，西南航空公司登机口的工作人员就可能主动照管小狗两周，直到旅行者回来。

非营利的美国城市年组织主要是将年轻的志愿者召集起来．参与为期一年的社区服务工作。他们在宣传自己的价值观、建立自己的核心文化方面，面临着特殊的挑战。根据规划，城市年组织每年都更换志愿者，因此他们必须不断重建自己的文化。另外．城市年组织的志愿者分别具有不同的教育、经济和种族背景。

城市年组织的目标就是培养优秀的公民．而不是士兵，但是城市年组织从军队学到了很多东西，比如如何用标志、仪式产生凝聚力。他们将10一12位志愿者组成一个小队．培养他们的团队精神和领导能力。城市年组织的文化从其他组织中借鉴了根多．像精锐部队的团队精神、企业的责任感、与政治活动紧密联系、重视家庭等等。

在城市年组织中，规范和活力都是核心价值观，也是该组织权变理论的关键。上述价值观通过城市年组织鲜亮的服饰和早操仪式确立了起来。城市年组织的理想主义就反映在一系到富有启迪意义的故事，以及一些具有集体认同感的词汇上面。

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